Mindgram pozyskuje 8 milionów złotych na pomoc psychologiczną dla pracowników!

 Czytaj więcej

czwartek, 6 maja 2021 r.

Opieka mental health w Polsce

Dobrostan psychiczny? Czy dbamy o niego w miejscu pracy w naszych firmach? Czy ten temat jest w ogóle poruszany przez menedżerów, HR, czy pojawia się na szkoleniach? Jak firma może dbać o mental health? – wyjaśnia psychoterapeuta i trener Maciej Ścibor.

Czym jest dobrostan psychiczny? To dobre samopoczucie, które umożliwia realizowanie własnych umiejętności. Możliwość radzenia sobie ze stresami życia codziennego tak, aby móc pracować owocnie i wydajnie, wnosząc wartościowy wkład w życie swojej społeczności (definicja WHO). Zygmunt Freud, ojciec nowoczesnego podejścia do życia psychicznego człowieka, ujmował to krócej: to zdolność do miłości i pracy.

Jeśli coś tu nam nie gra, warto zastanowić się, jak zadbać o to, by odzyskać dobrostan psychiczny. Czy pracodawca, organizacja, w której zarabiamy na życie i realizujemy ambicje zawodowe, ma nam w tym pomóc? Zgodnie z nowoczesnym, i wymuszonym przez covid trendem, nie tylko ma – ale musi. Dlaczego?

Zespół to nie tylko ludzie z kompetencjami, ale także ludzie w jakiejś kondycji psychicznej – mówi Maciej Ścibor. – Świadomość menedżmentu, że tak właśnie jest i dlatego trzeba dbać o dobrostan psychiczny ludzi, tak samo, jak o rozwój ich kompetencji zawodowych, to podstawa sukcesu polityki mental health w organizacji i sukcesu finansowego organizacji!

Mental health nie wolno nam lekceważyć, bo ma znaczenie globalne, specjaliści od rynku pracy ostrzegają, że jeśli pracodawcy na poważnie nie wezmą się za problem dobrostanu psychicznego ludzi, to choćby stworzyli miliony sztucznych inteligencji, nie będą mieli dość właściwie przygotowanych pracowników, bo ludzie nie będą zdolni do pracy. Dowód?

– Gabinety terapeutyczne i psychiatryczne są dziś przepełnione – mówi Maciej Ścibor. – Moi koledzy czy ja, gdybyśmy chcieli i mogli, pracowalibyśmy całą dobę, tak wielu ludzi zwraca się do nas o pomoc.

Przyczyna? Ludzie wpadają w depresję, czy wypalenie zawodowe, bo poziom lęku jest zbyt wysoki. Do lęku codziennego doszedł ten pandemiczny, który niesie całą gamę strachów, od ekonomicznych po duchowe. Tymczasem mało kto umie rozmawiać o emocjach, lękach, bezsilności – nazywać to, co czuje i wyrażać w zdrowy sposób.

Nikt tego nas nie uczył, a też nie było to konieczne, kiedy można było zwykłymi sposobami radzić sobie z tym co trudne. Teraz jednak potrzeba nam tej umiejętności, jak powietrza, bo dawne sposoby nie tylko byłyby niewystarczające. Są dziś niemożliwe! Siłownie zamknięte, nie mamy okazji do ważnych – jak się okazuje – drobnych mikro relacji z innymi ludźmi, jakie mieliśmy choćby w kawiarni, czy metrze.

Brak nam także możliwości spotkania z przyjaciółmi, podróży, urlopu, itp. Ba! Co więcej stresy pracownicze kiedyś rozładowywaliśmy częściowo już w miejscu pracy, gdzie można było poradzić sobie z napięciem poprzez rozmowy z innymi pracownikami przy kawie, czy lunchu, a także przez krótkie „korytarzowe” wymiany z szefem. Dziś takich możliwości nie ma.

A do tego nasze miejsce pracy znajduje się w szkole dziecka i gabinecie drugiego partnera – bo wszyscy pracujemy i uczymy się w domu. Stres i napięcie wzrosły więc wielokrotnie! Dlatego milczenie o tym, co dzieje się w naszej psychice, prowadzi do przeciążenia systemu, a więc do utraty chęci i sił do życia, czy odwrotnie: ataków agresji lub paniki.

Jeśli pracodawca powie, że nie interesuje go to, jak czuje się pracownik, będzie musiał wciąż szukać nowych ludzi do pracy, dodaje Ścibor. Bo ci, którzy są, mogą wkrótce być całkowicie niezdolni do pracy, lub mało wydajni.

Zielone światło dla mental health w firmie

– Warunkiem rozwoju opieki mental health jest to, aby ludzie nie ukrywali takich problemów – mówi Maciej Ścibor.

Ale: czy pracownik może poinformować szefa, że zachorował na depresję? Ujawnić, kiedy lęki utrudniają mu pracę? Przyznać, że to, co go męczy, to chyba wypalenie zawodowe? Powiedzieć, że cierpi na bezsenność? Ataki wściekłości? Czy kryzys emocjonalny to temat do rozmowy z szefem? W większości organizacji jeszcze, nie. Ludzie więc o tym milczą, bo obawiają się zwolnienia.

– Firma może im pomóc, zapalając zielone światło dla problematyki dobrostanu psychicznego – mówi Ścibor. Jak? Przekonać ludzi, że mental health to element polityki firmy. A więc poruszać tematykę dobrostanu psychicznego jawnie i otwarcie na platformie wewnętrznej firmy.

Zawieszać tam informacje o tym, czym jest np. nerwica lękowa, czym depresja, a czym wypalenie zawodowe? Jakie są symptomy uzależnienia? Skąd biorą się ataki paniki? Jak pokonać wybuchy agresji? Na platformie wewnętrznej firmy powinny pojawiać się artykuły-przedruki na temat różnych metod dbania i odzyskiwania dobrostanu psychicznego.

Organizacja może sięgnąć po całą serię narzędzi, dodaje Ścibor: począwszy od szkoleń, webinarów, wykładów, elektronicznych aplikacji, aby wspomóc pracowników w zdobyciu podstawowej wiedzy o psychice. Obecność tej tematyki na stronach firmy da pracownikom poczucie, że ta problematyka jest akceptowana, podsumowuje Ścibor.

Jeśli takiego zielonego światła w firmie nie zapalono, to ludzie będą się bali, nawet jak szef im powie szybko i rzeczowo, że mają informować, jak źle się czują. Nie powiedzą, bo sobie pomyślą: „Przekonuje mnie żebym powiedział o problemach emocjonalnych, ale jak się ujawnię z depresją, to nazwą mnie wariatem i wylecę, bo na moje miejsce czeka 20 osób”.

Menadżer wrażliwy na emocje

– A może zamiast pytania: „czy pracownik powinien powiedzieć szefowi, że coś jest nie tak”, postawmy inne: „czy szef sam nie powinien dostrzec niepokojącej zmiany w zachowaniu pracownika i zachęcić go do skorzystania z profesjonalnej pomocy?”. Właśnie tak powinno być, mówi Ścibor.

Menadżer w firmie, która dba o mental health, musi więc zwracać uwagę na stan emocji pracownika, a nie tylko na to, czy wykonał zadanie.

– Powiedziałbym do menedżerów: bądźcie świadomi. Nie zaprzeczajcie faktom, ludzie potrzebują w pandemii pomocy w radzeniu sobie z emocjami – mówi Maciej Ścibor. – Menadżer, który w tej sprawie nie dostrzega potrzeb pracowników, nie zwraca uwagi na to, w jakiej są kondycji psychicznej, bo chce utrzymać swoją „jedynie słuszną” wizję zarządzania, naraża ludzi i firmę.

Takiego skupionego tylko na zadaniu menadżera nie tłumaczy brak kompetencji psychologicznych. Nie musi ich mieć. Ma tylko mieć świadomość, że jest taki problem jak nieradzenie sobie z emocjami przez pracowników. A kiedy dostrzeże, że któryś z nich zachowuje się inaczej niż zwykle, zainteresować się i zapytać, czy nie byłoby rozwiązaniem, aby skorzystał z pomocy specjalisty.

PROBLEM TRZEBA NAZWAĆ: WYDAJNOŚĆ PRACY ZALEŻY OD PSYCHIKI PRACOWNIKA, A NIE TYLKO OD JEGO KOMPETENCJI ZAWODOWYCH. WYDAJNOŚĆ PRACOWNIKA ZALEŻY OD JEGO DOBROSTANU PSYCHICZNEGO, A WIĘC OD TEGO, CZY NIE JEST NA KRAWĘDZI ZAŁAMANIA NERWOWEGO, WYPALENIA EMOCJONALNEGO LUB ENERGETYCZNEGO.

Dobra moda na dobrostan

– Od dwóch miesięcy obserwuje nagły zwrot w firmach – mówi Maciej Ścibor. – Firmy zwracają się do nas, psychoterapeutów, żebyśmy przygotowali dla kadry zarządzającej szkolenia, które pozwolą im z większą wrażliwością zwracać uwagę na stan psychiczny ludzi, pozwolą im być wyczulonymi na objawy zaburzeń emocjonalnych pracowników.

Takim szkoleniem mają być objęte także wytypowane osoby z zespołu (często z HR), które mają być osobami pierwszego kontaktu dla pracowników, którzy poczują, że są w psychicznym kryzysie.

– Do tej pory tylko raz przed 12 laty, kiedy starałem się o pracę w pewnej firmie jako trener, podczas rozmowy kwalifikacyjnej zadano mi pytanie, czy już jestem po kursie psychoterapii? – mówi Ścibor.

– Bo oni nie szukają tylko kogoś, kto jest trenerem kompetencji zawodowych, ale także psychoterapeutą, żeby mógł z wrażliwością zwracać uwagę na symptomy wypalenia zawodowego, depresji, itp. Byłem zdziwiony, bo wtedy panował taki trend, żeby iść wyłącznie drogą coaching.

Dominował taki rodzaj szkoleń, w które ja, jako terapeuta, nie do końca wierzyłem, bo choć dawano ludziom wspaniałe narzędzia, zapominano, że są ludźmi i mają emocje, marzenia.

Na szczęście teraz takie myślenie jak w tej poznańskiej firmie, o której wspomniałem, staje się powszechne: organizacja chce dbać – nie tylko o profesjonalność, ale także o dobrostan psychiczny pracowników.

Co jeszcze można zrobić?

– Firmy dają pracownikom różne benefity, m.in. karty multisport. A więc mogą pokusić się także o bony na wizytę u specjalisty, zajmującego się szeroko pojętym mental health. To może być terapeuta, coach, trener mindfulness – mówi Ścibor.

Tyle, że np. terapeuta musi być niezależny od firmy, a spotkania z nim odbywać się poza miejscem pracy. W innym wypadku pracownicy baliby się, że psychoterapeuta zdaje w HR raport ze swojej pracy: zwolnijcie go, bo się wkrótce zapije, albo zabije, a jeśli nie, to pójdzie na półroczne L4, bo ma głęboką depresję…

Przełamać wstyd

– W Polsce iść do psychoterapeuty, albo jeszcze gorzej, do psychiatry, to tyle co zostać wariatem! – mówi Ścibor. – Widzę ogromny lęk przed etykietą, kiedy kieruję pacjentów właśnie do lekarza psychiatry. Słyszę wtedy: a co będzie, jak się w pracy dowiedzą? Pytają mnie, czy na zwolnieniu lekarskim będzie napisane, co im dolega?

Odpowiadam, że na L4 jest tylko kod choroby. I dodaję, że dopiero, kiedy zwolnienie się przedłuża, warto zastanowić się, czy powiedzieć szefowi, dlaczego nas nie ma?

– Często 2-3 sesje poświęcam na to, aby przekonać pacjenta, dlaczego farmakoterapia byłaby czymś dobrym na tym etapie terapii – mówi Maciej Ścibor.

Leki stosuje się, kiedy codzienność wydaje się pacjentowi totalnie nie do udźwignięcia. Psychoterapeuta widzi na sesjach, czy dzięki psychoterapii zmniejsza się nasilenie objawów u pacjenta, a więc czy wychodzi on z toksycznych schematów działania i myślenia, czy też nie?

Jeśli psychoterapia pomaga, nie ma potrzeby dołączać leków. Ale jeśli widać, że mimo pracy na sesjach pacjent nie może przeskoczyć starych schematów (i uwaga!) – ma sygnały z ciała: w postaci bezsenności, napadów paniki, lub całkowitego braku napędu życiowego (co się pojawia i w nerwicy, i w depresji), to farmakoterapia jest konieczna.

Po czym poznać dobrego psychiatrę? Wizyta u psychiatry nie powinna trwać kilka minut i zakończyć się tylko receptą. Lekarz powinien wysłuchać pacjenta, skierować na badania, np. tarczycy, żeby dać holistyczną pomoc i wybrać właściwe leczenie.

Zazwyczaj przy zaburzeniach lękowych, czy depresyjnych (jeśli występują one po raz pierwszy) leczenie farmakologiczne trwa ok. 6 miesięcy od chwili uzyskania poprawy, ale to lekarz prowadzący decyduje. On też dobiera leki pod kątem objawów, wieku i chorób towarzyszących.

– Połączenie farmakoterapii z psychoterapią daje wtedy dobre rezultaty, dodaje Ścibor. Same pigułki to za mało, tak samo jak czasem sama psychoterapia.

Uzależnienia – znak czasu pandemii

Warto samemu zwrócić uwagę, czy nie radzimy sobie ze stresem i z lękiem emocjami, alkoholem, czy np. seksem. Jeśli tak, to robimy to, co specjaliści nazywają „regulowaniem emocji”: jakaś substancja chemiczna lub czynność służy nam do redukowania lęku i napięcia.

No niestety, takie traktowanie wina, hazardu, czy choćby pornografii to początek równi pochyłej. Lekarstwo staje się gorsze od choroby. Warto zawczasu poszukać pomocy specjalisty i nauczyć się w zdrowy sposób radzić sobie ze stresem, z lękiem, itp.

– Jeśli menadżer zauważy, że któryś z pracowników często wygląda na kogoś, kto jest na kacu, albo w jednej chwili zmienia się z człowieka pobudzonego w ospałego, warto, by z nim porozmawiał – mówi Ścibor. – Uzależnienie prowadzi zawsze do unicestwienia człowieka. Nie tylko pracownika. Dlatego nie można być obojętnym, gdy widzimy jego objawy.

Jak się samemu ratować?

– „Zaktualizuj system”. Komputer co jakiś czas wysyła nam taki komunikat – mówi Maciej Ścibor. – I jeśli wtedy nam się nie chce i tego nie zrobimy, to gorzej się nam pracuje. Aż w końcu system pada. Podobnie działają nasze ciało i nasza psychika, one także co jakiś czas wysyłają nam taki komunikat: „zaktualizuj system”. Czyli? Zaczynamy cierpieć na:

– bezsenność.
– Kłopoty z pamięcią.
– Wzrost lub spadek wagi ciała.
– Irytację na przemian z wycofaniem i marazmem.
– Obsesyjnie powracające myśli.
– Pustkę w głowie.
– Kołatanie serca.
– Duszności.
– Lęk.

Takie sygnały płynące z naszego ciała mówią, że najwyższy czas zadbać o swój dobrostan psychiczny, bo inaczej nasza wydajność, a nawet zdolność do pracy stają pod znakiem zapytania. Czas „zaktualizować system” w rozumienia dbania o swój dobrostan psychiczny. Skuteczna aktualizacja musi odbyć się na wielu płaszczyznach, wyjaśnia Ścibor.

  1. Ciało. „Gdyby twoje ciało mogło mówić, to co chciałoby dziś powiedzieć?”. Czy masz ze swoim ciałem głęboki kontakt? Czy wiesz jakie odczuwasz emocje, czy potrzebujesz odpoczynku, albo zabawy? A czy dbasz o nie: prawidłowo oddychasz, odżywiasz się zdrowo? Robisz badania? Uprawiasz jakiś sport.
  2. Emocje. Czy dbasz o właściwe proporcje między czasem pracy i czasem odpoczynku? Nazywasz i wyrażasz to, co czujesz w dobry sposób? Poznałeś swoje głębokie ludzkie potrzeby (jak miłości, wolności, fizycznej bliskości) i zaspokajasz je? Masz i dbasz o relacje z bliskimi i przyjaciółmi? Umiesz radzić sobie ze stresem? Jakie metody stosujesz na jego pokonanie?
  3. Dusza. Czy widzisz sens tego, co robisz? Masz poczucie bycia użytecznym dla innych? Znajdujesz czas na medytację i działalność pro publico bono, czyli na rozwój duchowy? Jeśli nie, postaraj się o tym pomyśleć.
  4. Energia. Nauka zarządzania energią życiową jest tak samo ważna jak nauka zarządzania stresem. Warto iść na poświęcone im warsztaty. Jeśli masz tendencję do pracoholizmu, czeka cię katastrofa. System energetyczny nie poradzi sobie z takim obciążeniem w kontekście tego, co się dzieje na świecie.
  5. Świadomość wspólnoty ludzkich losów. Wydaje ci się, że tylko ty masz problem z atakami paniki, czy bezsennością? Nieprawda. Dziś to powszechne. Dotyka prezesów i pracowników z listy obecności.
  6. Pracownicy obawiają się, że psychoterapeuta polecany przez firmę dzwoni do HR i zdaje raport: tego i tego zwolnijcie, bo jeden się zapije, a drugi zabije… A ta i tamta będą wkrótce na długich L4, bo mają nerwicę lękową.

Dlatego pomoc psychologiczna musi być zorganizowana poza firmą.

Maciej Ścibor, psychoterapeuta integrujący podejście psychodynamiczne z pracą ciałem. Trener specjalizujący się w tematyce mental health, m.in. zarządzania stresem, budowania odporności psychicznej, inteligencji emocjonalnej, zarządzania energią życiową, przeciwdziałania wypaleniu życiowemu i zawodowemu.

Pozostałe wpisy

piątek, 23 kwietnia 2021

Komunikacja w pracy online. 10 zasad dobrego managera wg Anny Gucwy

Zarządzanie online to nie logistyka, ale bycie człowiekiem, który przewodzi swoim ludziom. Nie robi tego kosztem realizacji celu, ale dzięki temu łatwiej ten cel osiąga – mówi Anna Gucwa, trenerka, specjalizująca się w doskonaleniu kompetencji kierowniczych oraz we wzmacnianiu odporności psychicznej.

Po pierwsze: ustal zasady

„Nie interesuje mnie, kiedy i jak będziesz pracował, byle byś zrobił to, na co się umówiliśmy”.

Lider pyta pracownika, jak on chce pracować i ustala zasady. Transparentnie. Lider mówi wprost, jakich zachowań oczekuje, a jakich nie akceptuje. Może odwołać się na przykład do wartości, postaw, które są istotne z punktu widzenia budowania zespołu. Może powiedzieć:

„Zależy mi na twojej samodzielności, jeśli jest problem, spróbuj sam go rozwiązać i przyjdź do mnie z jakimiś propozycjami. Nie akceptuję kłamstwa. Rozumiem, że musisz obrać ziemniaki czy zająć się dzieckiem, które uczy się online w czasie pracy, ale nie mów, że pracujesz, kiedy tego nie robisz. Mnie interesuje rezultat. Jeśli widzisz jakieś zagrożenie w dążeniu do celu, który masz zrealizować, to powiedz mi o tym wcześniej”.

Lider powinien mieć krótki katalog liderskich zasad, który pracownicy powinni znać. Wtedy gdy będzie im zwracał uwagę, to będą wiedzieli, że ma ku temu powód, a nie tylko zły nastrój.

W komunikacji ważnym elementem jest nie tylko powiedzenie, czego lider oczekuje, ale także wyjaśnienie intencji polecenia. Ludzie chcą rozumieć, dlaczego coś mają wykonać, mówi Gucwa. Potrzebują odpowiedzi na pytanie: dlaczego mam to robić? Lider zlecając zadanie, powinien wyjaśnić:

Jaki to, co polecił, ma sens?
Jakie ma znaczenie dla zespołu?
Dla firmy?
Dla środowiska?

Lider online odpowiada na pytanie „dlaczego?”, nawet wtedy, kiedy ludzie go o to nie pytają, bo wie, że oni tego potrzebują.

– Prowadzę wiele szkoleń z zarządzania zdalnego i widzę, że liderzy stracili poczucie kontroli nad ludźmi – mówi Anna Gucwa. – Nie mają pewności, czy oni pracują, jak pracują, kiedy, ile czasu. Chcą więc rozliczać z godzin przy ekranie, chcą, aby dostarczać im raporty godzinowe o działaniach pracownika. No ale w ten sposób nie budują odpowiedzialności i zaufania. To mogą osiągnąć, tylko mówiąc wprost, jakie mają oczekiwania i wspólnie z pracownikiem ustalając zasady jego pracy zdalnej.

Lider powinien:

  1. ustalić reguły pracy podczas rozmowy indywidualnej z każdym z pracowników. Dowiedzieć się: czego ona/on potrzebuje? Może opiekować się dzieckiem, a więc mieć kilka przerw w ciągu dnia pracy, które potem odrobi.
  2. Ustalić z pracownikiem ramy pracy, ale ze świadomością, że podstawą jest dostarczenie mu przez pracownika określonego rezultatu. Pracownik powinien wiedzieć, jakie ma zadanie i na kiedy ma je wykonać. To priorytet.
  3. Patrzeć na rezultaty pracy. Ustalić punkty kontrolne. Nie sprawdzać, czy pracownik realizuje zadania w ciągu całego dnia pracy czy wcześniej lub później, czy odszedł od komputera i na ile.
  4. Organizować spotkania statusowe dotyczące celów. Ale także spotkania o innym charakterze – budujące poczucie wspólnoty (o tym więcej w: Po drugie).

Pracownicy bywają bardzo zestresowani, kiedy ich szef jest kontrolerem, a muszą odejść na chwilę od ekranu. Obawiają się, że akurat wtedy może na ekranie pojawić się jakiś komunikat od niego, a ponieważ od razu nie zareagują, to on pomyśli, że oni nic nie robią! Przeżywają więc niepotrzebny stres, który jest efektem właśnie braku ustalenia z szefem klarownych zasad pracy na zasadzie:

„ufam ci, że pracujesz w tych ramach, które wspólnie ustaliliśmy i że dostarczysz mi to, na co się umówimy”.

Po drugie: ustal rytuały

Lider w online powinien organizować z pracownikami różnego rodzaju spotkania, których celem jest budowanie poczucia wspólnoty, dodaje Anna Gucwa. Dziś decyduje to o skuteczności pracy zespołu, bo to, co zniknęło razem z pracą w świecie realnym, to kontakt. I introwertycy, i ekstrawertycy czują brak ducha zespołowego. Warto zastanowić się nad tym, jakie zachowania i jakie rytuały sprawiały, że byliśmy zespołem i czym można je zastąpić. Tego i tej samej jakości kontaktu nie odtworzymy. Jednak są praktyki, które nawet podczas spotkań online sprawiają, że duch zespołu zostaje podtrzymany.

a. Poranna kawa. Spotykamy się na zoomie czy innej platformie. Rozmawiamy o tym kto w jakim kubku dziś pije? Co u kogo słychać? Jak się mamy?
b. Imieninowe ciastko. Każdy je przed ekranem.
c. Spotkania tematyczne. Np. wszyscy lubimy książki, więc się spotykamy i mówimy o książkach.
d. Na adres domowy pracowników na tę samą godzinę lider zamówił lunch i wszyscy razem go zjedli.
e. Kamerka ma być włączona zawsze, kiedy jest to możliwe.

Po trzecie: pytaj, co słychać

Lider dba o indywidualny kontakt z ludźmi. Ustala z nimi zasady spotkań, np. raz w tygodniu rozmawia z każdym z pracowników sam na sam przed kamerką. To bezwzględnie konieczne. Wtedy widzi reakcję drugiej strony, uśmiech, smutek, zrozumienie lub jego brak, itp. Tego nie da żaden pisany komunikator, stwierdza Anna Gucwa.

Skąd brać na to wszystko czas? Już i tak pracujemy więcej z powodu wydłużenia procesu komunikacyjnego i decyzyjnego, co wynika z wydłużenia czasu obiegu informacji. O tym w punkcie czwartym.

Po czwarte: sporządź mapę kompetencji zespołu

Lider powinien znać swój zespół, a więc wiedzieć, jakie konkretne kompetencje mają jego ludzie. Wiedzieć, jakie mają zdolności i jakie potrzeby. To konieczne, bo zdalne zarządzanie wymaga od lidera przekazywania, delegowania uprawnień i odpowiedzialności pracownikom. A to także dlatego, że musi mieć czas na zadania takiej jak te, o których pisaliśmy powyżej, jak indywidualny kontakt z ludźmi czy dbanie o integrację zespołu. Ważne więc, aby wiedział, kto w zespole jakie ma mocne strony, jakie talenty.

Lider powinien sam dla siebie sporządzić listę swoich zadań i zastanowić się, które z tych obszarów może swoim pracownikom przekazać. Jeśli do tej pory robił raporty dla zarządu i ma w zespole osobę, która potrafi robić świetną grafikę, to może powierzyć jej wykonanie tej części raportu. Jeśli sporządzenie raportu wymaga zebrania danych z kilku regionów, to lider może to zlecić pracownikowi, który najlepiej sporządza takie raporty. A więc przekazać mu część swoich uprawnień.

Lider powinien:

  1. mieć świadomość, że w online ma przede wszystkim skupić się na ludziach, a nie tylko na operacyjnych zadaniach.
  2. Mieć czas na komunikację z zespołem, na komunikację zwrotną, na rozwój ludzi.

 

Niezbędne jest, by lider:

  1. sporządził listę swoich zadań.
  2. Sporządził listę kompetencji i talentów swoich pracowników.
  3. Zaplanował, co może komu powierzyć i w jakiej perspektywie czasu oraz opracował plan działań pod kątem przekazania zadań.

Po piąte: delegując zadania, dbaj o dwukierunkowość, czyli dialog

Liderzy w środowiskach eksperckich mają potrzebę, by samodzielnie wszystkiego dopilnowywać, a więc nie delegować zadań w sposób wystarczający. Przekazywanie zadań stanowi dla nich trudność.

Wielu liderów mówi też wprost o tym, że ma w zespole ulubione osoby, którym powierza zadania. Pracownicy ci mają motywacje, są terminowi, mają zdolność uczenia się nowych rzeczy i lubią wyzwania. Liderzy czują się więc bezpieczni, gdy te osoby wykonują zadania. Konsekwencją takiej strategii jest jednak to, że ci pracownicy bywają przeciążeni. Reszta zespołu jest z kolei niedociążona pracą. Ponieważ ludzie widzą, że szef faworyzuje jedno czy i kilkoro spośród nich, tracą motywację i poczucie bycia zespołem.

– Lider musi wiedzieć, że delegowanie przez niego zadań ma ogromny wpływ na pracę zespołu i na jego rozwój – mówi Anna Gucwa.

Lider zawsze musi umieć odpowiedzieć na pytanie pracownika: „dlaczego ja mam to robić?”. Albo: „dlaczego ja mam tego nie robić?”.

Różnica między delegowaniem w pracy zdalnej a stacjonarnej polega na tym, że pracownik, który ma to zadanie wykonać, jest poza miejscem pobytu lidera. A więc bywa, że lider nie widzi jego reakcji na to polecenie. Nie wie więc, czy je zrozumiał, tak jak powinien i czy czuje, że da radę się z niego wywiązać w terminie. Ludzie więcej komunikują mimiką i gestami niż słowami.

Dlatego rozmowa z delegowaniem zadania ma być interaktywna, dodaje Gucwa. Pracownik podczas takiego spotkania online powinien podsumować swoimi słowami, to co polecił mu zrobić szef. Sparafrazować jego słowa. To jedyna droga, aby sprawdzić, czy obie strony tak samo rozumieją zadanie. Lider może korzystać z „Miro”, notatek na Google, dysku współdzielonego, a więc może coś narysować, czy napisać, aby wyjaśnić dogłębnie temat. Nie powinien bać się technologii.

Delegując zadania, lider mówi nie tylko, jakie zadanie deleguje, ale także wyjaśnia też, dlaczego to zadanie powierza temu właśnie konkretnemu pracownikowi. Określa również precyzyjnie, jakich rezultatów oczekuje. Także to jakie mają być jakościowe kryteria tego zadania. Mówiąc prościej: po czym pozna, że to zadanie jest dobrze wykonane. Musi też wyznaczyć termin zakończenia pracy.

Najważniejsze jest, by kończąc rozmowę, lider był pewien, że pracownik wie, co ma wykonać.

Po szóste: rozmawiaj o rezultatach

Zadanie lidera to systematyczne komunikowanie się i rozliczanie się z tego, co pracownik zrobił. Kiedy nie ma spotkań stacjonarnych i szybkiej wymiany zdań, czy gestów, pracownik nie wie, jak ocenia go szef. A to demotywuje. Wyznaczenie krótszych odcinków i monitorowanie zapobiega wykonaniu zadania niezgodnie z oczekiwaniami.

Jedną z częstszych frustracji jest bowiem sytuacja, w której lider oddelegował zadanie i otrzymuje wynik, który jest niezgodny z jego oczekiwaniami i potrzebami. Częstą reakcją jest wtedy poprawianie po pracowniku. To niekiedy jest konieczne ze względu na czas, ale nie wpływa pozytywnie na motywację pracownika, zespołu. Zabiera czas liderowi i sprawia, że utwierdza się on w swoim przekonaniu, że nie warto delegować. Prowadzi to do błędnego koła: lider nadal cierpi na brak czasu, nie może zajmować się sprawami strategicznymi.

Po siódme: angażuj się i pytaj

Lider online nie daje gotowych rozwiązań. Może myśleć, że kiedy jego ludzie przychodzą do niego online z różnymi kłopotami i trudnościami, będzie szybciej, kiedy powie im, jak mają działać, co zrobić, aby rozwiązać problem.

Odpowiedzialność i samodzielność pracowników lider rozwinie, kiedy będzie postępował odwrotnie. A więc, gdy będzie zadawać pracownikom pytania: „a jak ty to widzisz? Jak byś ten problem rozwiązał?”.

Takie postępowanie uczy pracownika samodzielności i w dłuższej perspektywie czasu odciąża lidera. Dialog się opłaca, podsumowuje Gucwa. Podawanie gotowych rozwiązań jest konieczne tylko w sytuacji kryzysowej, kiedy trzeba działać szybko. Jeśli, nie, to lepiej jest angażować pracowników w rozwiązania.

Po ósme: okazuj empatię i zrozumienie

Lider online powinien często mówić: „rozumiem”. Powinien zwracać uwagę na emocje ludzi, które mogą pojawić się w różnych sytuacjach zawodowych. Liderom nastawionym silniej niż inni na cel, pozbawionym empatii, trudniej jest zatrzymać się w konkretnym, pragmatycznym działaniu, by posłuchać o tym, co pracownik czuje. Jednak w czasach pandemii, kiedy ludzie nie są w miejscu pracy i nie mogą liczyć na zrozumienie, czy pocieszenie w swoich trudnościach zawodowych od kolegów, bo są zamknięci w domach, to bardzo ważne, żeby ich emocje interesowały lidera, aby je dostrzegał i ich nie lekceważył.

Lider nie jest terapeutą, nie ma leczyć depresji czy lęku, ale może powiedzieć: „rozumiem, to musi być dla ciebie trudne”. A kiedy zobaczy, że pracownik sypie się, dodać: „mamy umowę na pomoc psychologiczną, to nie wstyd, to profesjonalista, podeślę ci telefon, zależy mi, żebyś poczuł się lepiej, bo jesteś potrzebny w firmie”.

Po dziewiąte: systematycznie informować o rezultatach

W online informacja zwrotna dotyczy różnych sytuacji. Problemem w przekazywaniu ich mogą być relacje, jakie lider ma z zespołem. Bywa, że gdy z częścią zespołu ma gorszy kontakt, to niechętnie tych pracowników o czymkolwiek informuje. Tymczasem chodzi o to, aby każdemu członkowi zespołu udzielać informacji zwrotnych. Jeśli któraś z zasad ustalonych na początku (patrz Po pierwsze) zostanie złamana, jeśli pracownik zrobił coś niezgodnego z oczekiwaniami lidera, to ważne jest, aby z nim porozmawiać.

– Wielu liderów udziela informacji zwrotnej, tylko kiedy spotyka się z ludźmi w biurze – mówi Anna Gucwa. – Praca hybrydowa jednak może odbywać się w miejscu pracy zbyt rzadko, aby informacja zwrotna docierała na czas, lub by wszyscy pracownicy zostali wówczas równie dobrze poinformowani o ocenie swojej pracy.

Przykład, jak budować informację zwrotną:

Pracownik miał dostarczyć menadżerowi raport na godzinę 15.45. Menadżer od 15.00 na ten raport czekał. A więc o 15.50 zadzwonił do pracownika: „Umówiliśmy się, że dziś do 15.45 dostarczysz mi raport ze sprzedaży naszych produktów w twoim regionie. Mówiłem ci, że to jeden z trzech elementów raportu dla zarządu, który mam wysłać do jutra, do 17.00. Co się stało, że nadal tego nie dostałem od ciebie? Jaki jest tego powód? Jestem zaniepokojony, ponieważ ważne dla mnie jest dotrzymywanie słowa i informowanie mnie o potencjalnych opóźnieniach. Tymczasem mamy taką sytuację, że dostarczenie pełnego raportu jest zagrożone. A od tego zależy, czy dojdzie do rekrutacji nowych pracowników. Czy na jutro na godzinę 8.00 zdążysz raport przygotować? Czego potrzebujesz, żebym miał pewność, że zrobisz go w nowym terminie?”.

Ten komunikat zawiera wszystkie konieczne elementy informacji i spełnia zasady jej zbudowania:

  1. oparty jest na faktach.
  2. Nie jest skierowany na krytykę pracownika.
  3. Odnosi się do konkretnej sytuacji.
  4. Zawiera pytanie o przyczynę np. niedotrzymania terminu.
    Pytanie o powód jest niezwykle ważnym punktem informacji zwrotnej, bo szacunek, bo zadbanie o emocje, ale też szef nie wie, co się stało. Może dał pracownikowi za mało czasu? Może nastąpiła awaria sprzętu?
  5. Ujawnia osobistą reakcję szefa na zaistniałą sytuację oraz jej przyczynę.
  6. Informuje o skutkach tego, co się wydarzyło.
  7. Określa oczekiwania, ale też upewnia się, sprawdza, czy są one realne.
  8. Stwierdza, że takie zachowanie nie jest, lub jest w porządku.

 

– Ostatnią rzeczą, jaką lider może zrobić, to zakopać problem pod dywan – mówi Anna Gucwa. – Pod dywanem sprawy się gromadzą, a to skutkuje demotywacją pracownika i samego lidera. Informacja zwrotna jest niezbędna. Pracownicy potrzebują wiedzieć, jak lider ocenia ich pracę. Czasem wystarczy, że zadzwoni i powie jedno słowo: „dziękuję!”.

Po dziesiąte: bądźmy razem!

Lider ma dawać ludziom poczucie, że jest z nimi, przyznać, że też ma problemy rodzinne. Nie może tylko narzekać na firmę, bo jest jej częścią. Ale w innej przestrzeni powinien nawet pokazać ludzką słabość.

– Ludzie teraz ogromnie cierpią, mają lęki, nie mogą spać. I ominięcie tego, że wszyscy się z tym mierzymy, tylko pozornie zbliża nas do celu zawodowego. Bez wsparcia i bycia razem, ludzie zaczynają tracić motywację do pracy, chorują, idą na l-4. Lider online musi być w tych trudnościach z ludźmi i to non stop. Nie może celu oddzielać od emocji pracowników, podsumowuje Anna Gucwa.

Anna Gucwa – trenerka, coach, certyfikowana konsultantka DISC D3 i MTQ48, 12-letni praktyk biznesu, absolwentka filologii polskiej Uniwersytetu Wrocławskiego oraz studiów podyplomowych „Zarządzania Zasobami ludzkimi” Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej. Ukończyła również Szkołę Trenerów „METRUM” i studia podyplomowe „Zarządzanie zespołem sprzedaży” Akademii Leona Koźmińskiego, absolwentka kursu Mindfulness, absolwentka rocznej Szkoły Inteligencji Emocjonalnej. Specjalizuje się w temacie rozwoju i wzmacniania odporności psychicznej oraz kompetencji liderskich. Aktualnie pracuje nad stworzeniem Innowacji społecznej – interaktywnej książki z obszaru odporności psychicznej.

Prowadziła również program „Menedżer Pro” w telewizji internetowej, na kanale Słodki Live, autorka artykułów z obszaru rozwoju kompetencji miękkich w biznesie. Stworzyła pierwszą w Polsce aplikację mobilną dla „młodych” menedżerów, zawierającą schematy postępowania w codziennych sytuacjach menedżerskich.

Aktualnie prowadzi szkolenia w formule online w formie interaktywnych warsztatów. Pracuje również stacjonarnie, w oparciu o nowoczesne formy szkoleniowe, jakimi są gry szkoleniowe. W pracy z klientem aktywnie wykorzystuje metody coachingowe.
Prowadzi szkolenia i warsztaty dla kadry zarządzającej w obszarach związanych z rozwojem takich kompetencji jak: zarządzanie zespołem, zarządzanie zmianą, motywowanie oraz zwiększanie efektywności osobistej, odporność psychiczna.

wtorek, 20 kwietnia 2021

Mindgram pozyskuje 8,5 miliona złotych na rozwój platformy wsparcia psychologicznego

Z przyjemnością informujemy, że w rundzie pre-seed Mindgram pozyskał 8,5 miliona złotych, które przeznaczy na rozwój platformy i aplikacji mobilnej wsparcia psychologicznego w Europie. Biorąc pod uwagę zalążkowy etap działalności, jest to jedna z największych rund inwestycyjnych w Polsce. W finansowaniu platformy wspomogły nas fundusze Pamoja Capital oraz Market One Capital.

W pierwszej kolejności skupimy się na rynkach polskim i hiszpańskim ze względu na ograniczony dostęp do psychologów w obu krajach. Według statystyk Eurostat w Polsce przypada 9 psychologów na 100 000 mieszkańców, to drugi najgorszy wynik w Europie. Równie źle jest w Bułgarii i Hiszpanii, tam liczba specjalistów wynosi 10 na 100 tys. mieszkańców (1).

Jednym z naszych głównych inwestorów jest Market One Capital

Market One Capital inwestuje w firmy na wczesnych etapach ich tworzenia oraz w fundusze Serii A. Działania inwestora skupiają się głównie na rynkach europejskich i projektach sieciowych. Market One Capital zainwestował już w wiele projektów zakończonych powodzeniem, np. Booksy, Brainly czy Jutro Medical. Kadra zarządzająca i partnerska MOC składa się przede wszystkim z byłych przedsiębiorców i doświadczonych inwestorów, z siedzibą w biurach w Warszawie i Barcelonie.

Nowa era świadczeń

Założyciele Mindgram: Małgorzata Ohme, Jakub Zieliński oraz Adam Plona przyznają, że podczas pandemii dokonała się istna rewolucja, jeśli chodzi o świadczenia pracownicze. W zastraszającym tempie wzrastają koszty prowadzenia firm z powodu nieobecności pracowników i związanych z tym przedłużających się zwolnień lekarskich.

W okresie pandemii koronawirusa firmy mierzą się z rosnącym wypaleniem zawodowym pracowników i utratą wspólnotowości, a przedłużający się stres i wady pracy zdalnej istotnie wpływają na produktywność zespołów. W tej sytuacji coraz mniejsze znaczenie mają standardowe benefity, takie jak pakiety fitness, “owocowe czwartki”, bony zakupowe czy dostępność pokoi relaksacyjnych wyposażonych w gry wideo. Najważniejsze stają się świadczenia ukierunkowane na zdrowie, kondycję psychiczną i zwiększanie odporności. Dobrostan pracowników ma realne przełożenie na skuteczne funkcjonowanie firmy: zwiększa zaangażowanie i satysfakcję z pracy, a redukuje absencję i prezentyzm.

Na co przeznaczymy fundusze?

Pozyskane środki przeznaczymy na uruchomienie platformy i aplikacji mobilnej psychologicznego wsparcia i samorozwoju dla pracowników. Koszty abonamentu pokryje pracodawca, aby pracownik mógł cieszyć się darmowym dostępem do licznych warsztatów grupowych i sesji opracowanych na metodach z zakresu nurtów m.in. medycyny stylu życia, neuronauki, mindfulness, psychologii pozytywnej czy terapii poznawczo-behawioralnej. Na platformie będzie też można skorzystać z indywidualnej opieki psychologicznej – sesje będą dostępne dla osób zmagających się z nieustannym stresem, wypaleniem zawodowym czy z sytuacjami kryzysowymi.

Nasza platforma

Zajęcia na platformie prowadzone są przez najlepszych psychoterapeutów, trenerów rozwoju osobistego i coachów. W naszym zespole mamy przyjemność pracować z Dorotą Mintą, Aleksandrą Potykanowicz czy Maciejem Żylewiczem.

Dodatkowo dostępne są pakiety mindfulness, treningi relaksacyjne, medytacje, porady jak radzić sobie ze stresem i napięciem w pracy. Platforma będzie również dostępna dla wybranych członków rodziny. Gwarantujemy pracownikom bezpieczny i poufny dostęp do całodobowej, indywidualnej opieki terapeutycznej oraz coachingu.

Nasza misja

Naszym celem jest demokratyzacja dostępu do opieki psychologicznej i rozwoju. Nasza misja polega na pomocy pracownikom i organizacjom w budowaniu odporności i równowagi psychologicznej. Wynika to z potrzeb osób zatrudnionych, potrzeb przedsiębiorstw oraz trendów ze Stanów Zjednoczonych, gdzie platformy wsparcia mentalnego doskonale prosperują.

Inwestycje w mental health

Platformy zagraniczne, takie jak Ginger.io, Lyra Health czy Modern Health otrzymały znaczne kwoty finansowania od wiodących Venture Capital. Według danych PitchBook tylko do Q3 2020 roku fundusze VC zainwestowały w startupy mental health i w USA łącznie 1,37 miliarda dolarów, co znacznie przekroczyło 1,06 biliona dolarów zainwestowanych w 2019 roku (2). Z usług powyższych firm korzystają korporacje technologiczne, takie jak Google, Facebook, Uber, Twitter czy eBay, a także tradycyjne firmy, m.in. Domino’s, Sephora, Pixars.

Jesteśmy dumni z tego, że nasza firma rozwija się w zastraszającym tempie. Dziś nasz zespół składa się już z ponad 20 osób. Pozyskaliśmy również pierwszych klientów, którzy już wkrótce rozpoczną wdrażanie platformy w swoich firmach.

Founding Customers i potencjalni klienci

Wiele polskich firm również dostrzega kryzys zdrowia psychicznego. Mindgram prowadzi obecnie zaawansowane rozmowy dotyczące implementacji usługi m.in. w UPC Polska, Wakacje.pl, Packhelp, Unum Życie TUiR S.A, Whites, 7N, uPacjenta, Mary Kay Cosmetics Poland, 180heartbeats, Everli.

Mimo że nasz produkt oficjalnie pojawi się na rynku w ciągu najbliższych kilku tygodni, wiele firm zaufało nam przed uruchomieniem aplikacji i wyraziło chęć jej testowania. Nasi pierwsi klienci skorzystają z kilkumiesięcznego darmowego okresu próbnego, po którym otrzymają zniżkę na korzystanie z platformy. Z niecierpliwością oczekujemy dalszej współpracy. Tym samym jesteśmy bardziej zmotywowani i gotowi do tworzenia jeszcze lepszej wersji naszego produktu.

Źródła:
1. Eurostat. Translate Mental health and related issues statistics.

2. PitchBook.

piątek, 9 kwietnia 2021

Praca zdalna. Które osobowości czują się w niej najlepiej?

Cztery typy energii pracowników

Komu najlepiej pracować w online? Hipokrates podzielił ludzi na cztery typy. Jego myśl zaadaptowało zarządzanie, mówiąc o czterech energiach pracowników: czerwonej, żółtej, zielonej i niebieskiej.

Wpływają one na sposób działania i postrzegania, ale nie na inteligencję i skuteczność. W pracy zdalnej napotykają na specyficzne problemy, mówi Iwona Firmanty, psycholog biznesu, socjolog i certyfikowany konsultant dwóch narzędzi do badania energii DISC.

Jeśli któremuś z pracowników chomik przegryzł kable od komputera albo kawa wylała się na klawiaturę, to raczej przydarzyło się to energii Żółtej. Jeśli ktoś staje się liderem (również nieformalnym) i jest nastawiony na zadania czy rozwiązywanie problemów, a nawet w przegranej znajdzie jakiś sukces, to w większości posiada energię Czerwoną.

Energia niebieska to ta, która mocno potrzebuje procedur dla swojej skuteczności. To jej posiadacz widzi najmniejszy błąd w projekcie, ale nie dlatego, że lubi krytykować, tylko dlatego, że jest sfocusowany na wyszukiwanie braków w całym.

Zielona energia? Nie pamiętasz o nim, bo się nie pcha. Najpierw pomaga kolegom, buduje relacje, a potem wykonuje zadania. Potrzebuje indywidualnego kontaktu, aby móc budować komunikację opartą na relacji – potrzebuje tego dla swojej efektywności zawodowej.

Żadna z tych energii nie występuje w postaci czystej. Ale zawsze jedna lub dwie z nich dominują w sposobie postrzegania świata i działania – czy to w profilu zawodowym czy prywatnym, wyjaśnia Iwona Firmanty. Menadżer musi wiedzieć, w jakiej energii poruszają się jego ludzie. Wtedy dobrze nimi zarządza, umie wykorzystać zalety, ale też minimalizować obszary do rozwoju.

Świadomość, w jakiej energii się poruszam, pomaga każdemu być bardziej wydajnym. Menedżer definiuje energię pracowników (i swoją) po to, aby sprawnie nimi zarządzać i reagować na ich potrzeby.

Sokrates mówił o: choleryku, sangwiniku, flegmatyku i melancholiku. Teoria zarządzania mówi o energii ekstrawertycznej, czyli czerwonej i żółtej oraz introwertycznej, czyli niebieskiej i zielonej. Które z tych typów energetycznych najlepiej radzą sobie w pracy zdalnej, teraz już po ponad roku? Każdy napotyka specyficzne trudności – stwierdza Iwona Firmanty.

PROBLEMY NA ŻÓŁTO

Początkowo Żółci skakali z radości, że mogą pracować zdalnie. Fantazjowali, że wreszcie będą robić wszystko po swojemu i pracować na laptopie w różnych niezwykłych miejscach świata, jak plaża Phuket w Tajlandii. No ale szybko te fantazje prysły.

Źle sobie radzą z pracą online, jeśli są pozbawieni możliwości kontaktu z żywymi ludźmi. Oni pragną spotkań nawet z takimi introwertykami jak Niebiescy! Potrzebują wielu drobnych interakcji, rozmów i żartów, bo to nakręca im energię do życia i pracy. W jednym z zespołów, gdzie większość pracowników porusza się w tej energii, zdecydowano się, aby mogli widzieć się na jednej z platform internetowych.

Dla efektywności konieczne są im też przerwy, możliwość, by odejść od komputera, wyjść na balkon i poskakać. Preferują pracować w interwałach, bo inaczej ich całe ciało krzyczy o ruch. Jeśli szef wie, że „tak mają” i mogą odchodzić od komputera, wracają z genialnymi pomysłami.

Podczas spotkań online mogą się szybko dekoncentrować i potrzebują coś porobić. Pozwól im – to ich doładowuje. Wrócą po chwili pełni zapału do pracy. Z mojej praktyki podczas szkoleń to właśnie oni wstają po jedzenie czy też nawet piłują paznokcie. Stawiają nieświadomie laptopa tak, że inni widzą ich partnera, który ubiera się do pracy.

Żółci potrzebują, żeby się działo, żeby było ciekawie, a wtedy mają tysiące pomysłów i dużo energii do pracy. Interesują się wszystkim, więc mają na tym ekranie otwarte zawodowe sprawy, prywatne, social media czy portale plotkarskie.

Energia żółta to dawni sangwinicy. Nadają barwę światu, lubią wszystko, co nowe. Żółty w pracy? Coś się będzie działo. Zawsze zrobi coś inaczej, np. loguje się nie przez tą przeglądarkę. Potrzebuje więc spokojnego weryfikującego jego działania przełożonego, który sprawdzi, co zrobił inaczej niż trzeba.

W pracy online największym problemem Żółtego może być to, że odkłada na ostatnią chwilę. Szef musi dawać mu krótkie deadline’y. Skoki adrenaliny sprawiają, że najbardziej genialne pomysły ma na pięć minut przed dwunastą. Ale też wiele spraw go interesuje i zapomina o zadaniach zawodowych.

Inteligentny Żółty może wymyślać różne techniki ułatwiania sobie życia, np. potrafi pracować do wieczora i ustawić maile wychodzące od 7.30 do południa, żeby przełożony myślał, że pracuje, kiedy tymczasem smacznie śpi do 10.00.

NIEBIESCY ONLINE

Początkowo Niebiescy nie byli zadowoleni z pracy zdalnej, bo firmy nie zdążyły przygotować procedur i regulaminów dla takiej pracy. Procedury dają Niebieskim poczucie bezpieczeństwa. Kiedy jednak procedury zostały opracowane, Niebiescy zaczęli dobrze sobie radzić.

Na początku pandemia przeraziła ich nieprzewidywalnością i zmiennością. Uspokoili się jednak, jeśli dostali od szefa i dokładnie przeanalizowali materiały statystyki i tabele dotyczące teorii świata, w którym nagle się znaleźli, a który nazwano VUCA. Skrót od jego charakterystycznych cech, którymi są Volatility (zmienność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność), Ambiguity (niejednoznaczność).

Uznali wtedy, że teraz zasadą jest zmienność zasad i to ich uspokoiło. Zwłaszcza że w domu mają już określone miejsce do pracy, wypracowali też swoje rytuały i agendę. Kupili już także na własny koszt, ale z dofinansowaniem sprzęt do pracy w domu. Bo nie mogli zrozumieć, jak niby mają wykorzystywać domowe laptopy?

Kiedy już mieli wszystko zorganizowane i opracowane, zaczęli nawet doceniać pracę zdalną, choćby dlatego, że nie muszą już chodzić po kawę do kuchni, gdzie zawsze spotykali Żółtego, który szokował ich zwierzeniami, czasem tak osobistymi, że nie do przyjęcia dla Niebieskich.

Energia niebieska jest skoncentrowana na kontroli i na zadaniach. Lubi Tzw. 5 S w organizacji – wszystko powinno mieć swoje miejsce. Źle reaguje na szybkie zmiany. Bardzo potrzebuje procedur. Na procedurach buduje swoje poczucie bezpieczeństwa. Bez nich niedobrze pracuje. Szef musi mu je dać.

Przyjmować także bez złości krytyczne uwagi Niebieskiego, bo po to go ma w zespole, żeby szukał dziury w całym. Niebieski pilnuje skuteczności i poprawności jak cerber wrót piekła. No i ty masz to z głowy. Zafiksowani na lukach i brakach bywają nieakceptowani, bo widząc to, co można udoskonalić, są uważani za krytykantów.

W pracy online Niebieski potrzebuje: monitorowania zadań i statuowania. Pracując zdalnie, sami nie preferują włączania kamery. Chyba, że będzie to zapisane w regulaminie, wtedy to jasne, że tak.

Potrzebują regularności spotkań z szefem i procedur. Komunikacja z nimi wymaga wyjaśniania zmian. Inaczej zaczynają krytykować, jeśli zmian w pracy jest zbyt wiele i nie są jasno wyjaśnione. Mogą wtedy też wycofać się do swojego świata, stosując niemy opór.

CZERWONI JAK BURZA

Początkowo Czerwoni szli jak burza przez online. Potrzebują wyzwań i zadań. To stuprocentowi zadaniowcy i dlatego pandemia ich nie przeraziła. Nie zareagowali na nią emocjonalnie, tylko podwinęli rękawy: no to działamy! Taka postawa jest korzystna dla każdej organizacji.

Energia czerwona to cholerycy. Energia zadaniowa. Skoncentrowana na tu i teraz. Ekstrawertyczna, czyli jak Czerwony czegoś potrzebuje, to idzie i działa. Wiele dzięki temu osiąga. Ale nie zwraca uwagi na relacje.

Empatię ma, ale tylko zadaniową, czyli jak pomaga komuś, to ma konkretne rozwiązanie i problem tej osoby staje się problemem Czerwonego. A że jest jak komandos, ma podwyższony poziom adrenaliny, nie czuje, ile go takie działania kosztują. Musi więc monitorować swoje zdrowie i dbać o redukcję stresu, nawet gdy uważa, że to niepotrzebna strata czasu.

Żeby dobrze pracować musi sprawować kontrolę, ale nie władzę, potrzebuje też wciąż nowych wyzwań. Nie lubi robić ciągle tego samego. No chyba, że po pracy robi drugi biznes.

Czerwony, póki działa, jest ok. No i właśnie! Jeśli Czerwony jest na telekonferencji, to będzie słuchał tylko wtedy, kiedy prowadzący mówi ciekawie i krótko. Czerwony to energia pragmatyczna i szkoda mu czasu. Dlaczego jeśli musi siedzieć, to zazwyczaj robi na bank coś jeszcze, np. odpowiada na maile. Nie z braku szacunku, ale z chęci wykorzystania energii.

Energia czerwona musi być monitorowana, bo inaczej przejmie kontrolę nad całym zespołem. Jak Czerwony jest nieszanowany – stanie się nieformalnym liderem. Jeśli ma przełożonego, który go inspiruje i którego uważa za profesjonalistę, będzie superwydajny. Dostaje informacje, że coś trzeba zrobić, to zrobi. Może po swojemu, ale zawsze ogarnia temat.

Problemy z online zaczynają się, jeśli Czerwoni pracują w systemie sprawdzającym czas spędzony przez pracowników przed ekranem albo np. ilość ruchów myszką. Wtedy będą szukać sposobów, aby to odsiedzenie ominąć. Inaczej nie dadzą rady.

„Siedzieć” nie jest ich naturalnym stanem, muszą się ruszać. Jeśli będą się musieli hamować, osiągną to „efektem Gryzli” – w barkach i ramionach gromadzić zaczną hamowaną wściekłość, mówi Firmanty. Na relacje w pracy nie musi się to przełożyć, ale Czerwony siedzący zbyt długo staje się dla domowników agresywnym kompanem.

ZIELONY TO SOKRATEJSKI FLEGMATYK

Na początku Zieloni zgadzają się na wszystko, to dyplomaci. Skupieni na odczuciach i na doznaniach swoich i innych za bardzo rozważają, jak to wszystko, co chcą zrobić, wpłynie na sprawy innych ludzi. Energia zielona jest bardzo wrażliwa na odczucia otoczenia na swój temat. A więc nie może odmawiać. Pomaga wszystkim, kto poprosi. W głowie ma: „nie”, ale na ustach: „oczywiście, że to zrobię”.

Zajęci innymi Zieloni mogą łatwo zapominać o własnych potrzebach – bywa, że podupadają na zdrowiu, bo swoich potrzeb i granic nie komunikują, ale zbierają urazy, aż im się zbiera. A jak się nazbiera, to szef może mieć kłopot, bo Zielony idzie w opór.

Zielony zgadza się, ale nie ma dobrego sprzętu, kamery. To wszystko ma ich dziecko czy partnerka. No a przecież muszą pracować zdalnie. Ale też nie chcą się do tego przyznać, że brak im dobrego sprzętu. Mogą też nie powiedzieć, że brak im dokumentów. Zwłaszcza gdy posiadaczem informacji jest ktoś, z kim mają niedobrą relację, będą odwlekać w czasie konfrontację.

Bardzo potrzebuje indywidualnych spotkań z szefem. Powtarzalności i rytuałów. Dają mu one poczucie bezpieczeństwa. A więc raz dziennie lub raz w tygodniu spotkania z szefem. Szef musi mieć dla niego czas, żeby posłuchać pomysłów, bo nie będzie się z nimi pchał, bo jest przekonany, że nie warto ich ujawnić.

A więc szef może mieć znacznie więcej korzyści z Zielonego pracownika, jeśli go o nie zapyta. Zielony potrzebuje prowadzenia. Nakierować na to, aby w czasie pracy nie obsługiwał całej rodziny, która czeka na obiad, kawę i zakupy.

Feedforward czyli angażująca informacja zwrotna oparta na przyszłości jest bardzo skuteczna w zarządzaniu zespołem. Gdy Zielony się przestawi na ten typ komunikacji z szefem, może przestać unikać konfrontacji i zacznie przedstawiać swoje pomysły i rozwiązania.

Cztery razy: niedobry online

Teraz już nie jest problemem brak sprzętu, mówi Firmanty. Na początku pandemii niektórzy musieli skorzystać z jedynego domowego laptopa, żeby skomunikować się z pracą. Teraz sprzęt już zazwyczaj jest.

Ale co z przestrzenią? Jak mieć się dobrze, niezależnie od tego, jaką jest się energia, jeśli pokój do pracy dzielimy z bliską osobą lub dziećmi? Jak sobie radzimy z technologią? Jak układają się nasze relacje w rodzinie? Czy dbamy o nasze zdrowie i odporność? To ważne, choć nie jest naszym tematem.

Praca w domu niegdyś była postrzegana jako nagroda, przywilej. Ale to przed pandemią. Na początku też czuliśmy się bezpieczni z rodziną. Ale teraz stres związany z lękiem i zamknięciem w klaustrofobicznej sytuacji, która nie wiadomo, czy się kiedyś skończy, narasta.

To co ważne: każdy z nas ma w sobie różny układ energii. Jedne osoby są czytelniejsze w swoich zachowaniach, a inne mniej. Każdy z nas może też zachowywać się nieco inaczej jako osoba prywatna, ale też inaczej z racji zobowiązań zawodowych.

Aby poznać swój profil, warto zrealizować badanie DISC, którego dostawca specjalizuje się w tej materii. Po otrzymaniu badania powinno się również odbyć sesję feedbackową z certyfikowanym konsultantem. Wszelkie ogólnodostępne książki czy też bezpłatne quazi testy online proszę traktować jako źródło inspiracji do poszukiwania sprawdzonej, merytorycznej wiedzy.

Trzeba bardzo uważać na etykietowanie i ocenianie. Każda z tych energii ma swoją moc. Żadna nie jest lepsza czy gorsza – po prostu w inny sposób mogą efektywnie realizować dane zadania. I to jest bezcenna wiedza dla pracownika świadomego swojego modelu DISC oraz jego przełożonego.

KRÓTKO:

Żółty: „Co ciekawego się dzisiaj przydarzy? Kogo spotkam?”.
Niebieski: „Zgodnie z procedurą. Czy jest możliwe pracowanie bez niej?”.
Zielony: „Komu tu trzeba pomóc? Czy ktoś dostrzeże moje starania?”.
Czerwony: „Checklista i jedziemy! Kto ze mną, a kto za burtą?”.

Iwona Firmanty – psycholog, Coach ICC, trener biznesu, socjolog.

Założycielka firmy szkoleniowej Human Skills oraz projektu Sukces Kobiety Biznesu.


poniedziałek, 29 marca 2021

Czym są choroby psychosomatyczne?

Przyczyna chorób psychosomatycznych tkwi w emocjach. Tych, których nie wyrażaliśmy (np. wściekłość na szefa), bo nie było wolno. Których sobie nie uświadamialiśmy (bo jak można bać się matki) lub od których dawno temu się odcięliśmy (np. bezsilność, wstyd).

Przykład: kamica nerkowa to kawałki nieujawnionego gniewu, nierozwiązane problemy z przeszłości. Można takie ujęcie wyśmiać, można się nim zainteresować. Motywacja wzrasta, gdy lekarz trzymający się wyłącznie konwencjonalnej medycyny, nie może pomóc nam lub komuś bliskiemu.

Korporacja medialna. Nowy projekt. Po trzech latach redukcja połowy zespołu. Odchodzę pierwsza – z anemią. Mój szef od kilku miesięcy leczy się na Hashimoto. Śmiejemy się, że ma rozwinięty aspekt kobiecy, bo wiadomo: na to zaburzenie tarczycy częściej chorują kobiety. Razem ze mną odchodzi koleżanka (33 lata). Po wyjściu ze szpitala – a trafiła tam z powodu nagłej utraty przytomności – ma dość pracy od świtu do nocy.

Kolega (26 lat) leczy się od kilku miesięcy na wysokie ciśnienie, więc skarży się też na kłopoty z potencją (leki na obniżenie ciśnienia obniżają je wszędzie). Został tam jeszcze, ale pracuje tyle, ile ma w umowie. Czeka, aż go zwolnią. Nie może się doczekać! Jak mówi: na szczęście nie wziął kredytu na mieszkanie!

Poznaję znanego psychoterapeutę, który wyjaśnia mi: „anemia, Hashimoto, ciśnienie? Zarobiliście się prawie na śmierć!”. Naprawdę? Przecież byłam tak dumna z plastikowej karty, dzięki której mogłam parkować obok prezesa!

Ciało i emocje

Miałam 24 lata, kiedy lekarz gastrolog w zwykłej, wrocławskiej przychodni, powiedział mi, żebym poszukała psychoterapeuty. Jeśli tego nie zrobię, jakiś inny lekarz (bo on na pewno nie!) zapisze mi leki chemiczne, potem zrobi operację, a to wszystko i tak nie rozwiąże mojego problemu. Wiele się wycierpię, ale lepiej nie poczuję.

Skąd ów mądry doktor to wiedział? Pierwsze badania dotyczące pracy układu pokarmowego i emocji przeprowadził w Chicago jeszcze przed II Wojną Światową jeden z twórców psychosomatycznej medycyny, węgierski lekarz i psychoanalityk, Franz Alexander. Dotyczyły właśnie wpływu czynników emocjonalnych w powstawaniu wrzodów żołądka i innych zaburzeń układu pokarmowego.

Były to pierwsze tego typu badania. Wykazały, że czynniki psychogenne przyczyniają się do chorób somatycznych, ale też, że są specyficzne dla określonych chorób.

Uzdrowiciele i lekarze

Choroba to efekt sposobu myślenia, napisała w latach 80. XX wieku Louise L. Hay w bestsellerowej książce: „Lecz swoje ciało. Psychiczne podłoża fizycznych dolegliwości i metafizyczne sposoby ich przezwyciężenia” (Wyd. Rebirthing). Hay twierdziła także, że jeśli zmienimy sposób myślenia, pokonamy nawet takie choroby, jak nowotwór.

Twierdziła tak na podstawie własnego doświadczenia. Zachorowała na raka pochwy, którego przyczynę psychologiczną odnalazła w traumie, jaką przeżyła, gdy była ofiarą gwałtu. Jeśli boimy się wznowienia choroby nowotworowej, popracujmy nad zmianą sposobu myślenia, pisze Hay. Zmieńmy ten, który wspomagał rozwój choroby. Czy to możliwe? Czy to ma jakiś sens?

Myśli kształtują to, jak postrzegamy świat i jak oceniamy siebie i swoje życie, a więc jakie przeżywamy emocje. Są ludzie, którzy niewiele mają, ale potrafią cieszyć się z pięknej pogody. Są i tacy, którzy wpadają w rozpacz, że mają tylko milion. No i odczuwają wiele trudnych emocji. Tymczasem większość schorzeń somatycznych, zdaniem Hay, wywołują właśnie krytycyzm, gniew, uraza, poczucie winy.

Na przykład:
– jeśli przez lata pozwalamy sobie krytykować siebie i innych, możemy zapaść na artretyzm.
– Gniew z kolei wywołuje stany zapalne, a te szereg chorób.
– Poczucie bycia skrzywdzonym może prowadzić do raka.
– Mięśniaki, cysty i inne kobiece dolegliwości to często efekt pielęgnowania urazy do partnera.

Co może nas uleczyć? Zdaniem Hay w wypadku cyst czy mięśniaków odrzucenie wzorców myślenia o sobie i o związku, które wspomogły lub nawet wywołały powstanie urazy, jak np.: „kobiety zawsze są nieszczęśliwe w małżeństwie”. Na wszelkie choroby Hay zaleca także afirmację (np. „W moim życiu tworzę tylko dobro”) i medytację. Żart?

Hay jest uzdrowicielką, łatwo więc wyśmiać jej idee. Wiele z tego, co głosi, potwierdzają jednak badania naukowe i praktyka lekarzy, patrzących na człowieka szerzej niż tylko jak na zbiór organów.

Nowy początek

Stłumione, podświadome pragnienia były dla Zygmunta Freuda, ojca psychoanalizy i wielkiej rewolucji w myśleniu o człowieku, powodem chorób psychicznych, ale także somatycznych. XX-wieczna medycyna uniwersytecka nie wzięła jednak pod uwagę idei powstającej właśnie psychoanalizy i poszła inną drogą, oddzielając nie tylko ciało i jego choroby od psychiki, ale nawet rozpatrując każdy z organów osobno.

To rozdrobnienie szło coraz dalej i dalej. Dziś na szczęście powstaje coraz więcej teorii, które jak psychosomatyka, czy Totalna Biologia, szukają źródła problemów w naszych przeżyciach, w sposobie reagowania, w środowisku rodzinnym i społecznym.

Jest też coraz więcej lekarzy i naukowców (biologów i fizyków) odważnie zabierających głos w sprawie skuteczności holistycznego podejścia do zdrowia i emocjonalnych źródłach wielu, zwłaszcza autoimmunologicznych chorób.

Czym są choroby autoimmunologiczne?

Układ odpornościowy atakuje własny organizm (np. reumatologiczne zapalenie stawów, czy stwardnienie rozsiane). Dla medycyny konwencjonalnej te choroby nie mają jasnej etiologii. Jeśli więc pacjent zapyta lekarza o przyczynę swojego cierpienia, usłyszy, że jest ona nieznana. Lekarz skupi się też na wygaszeniu objawów i nie zajmuje ich przyczynami.

Prawda jest też taka, że patrząc na pacjenta, jak na zbiór organów biologicznych, na które nie ma wpływu to, co ten człowiek przeżywa, jak żyje, co je, medyk nie ma szansy przyczyn jego autoagresywnej choroby odkryć. No ale to znaczy, że nie może też go skutecznie leczyć. Są jednak lekarze, którzy starają się bardziej.

Biopsychospołeczne podejście do chorób somatycznych proponuje dr Gabor Mate, lekarz medycyny, wykładowca i autor bestsellerowych książek, jak „Ciało i stres. Jak uniknąć fizycznych kosztów ukrytego stresu” (wyd. Świat Książki).

Hipoteza tego węgierskiego pochodzenia i mieszkającego w Kanadzie medyka oparta na długoletniej praktyce mówi, że biologii człowieka nie można odłączyć od środowiska psychologicznego i społecznego, w jakim ten człowiek żyje. Co więcej w jakim żył.

Przyczynę m.in. stwardnienia rozsianego czy astmy dr Mate odnajduje nie tylko w dziecięcych, a nawet prenatalnych trudnych doświadczeniach. A jeśli uznamy, że tak może być, to znaczy, że także praca nad tymi trudnymi emocjami podczas psychoterapii czy innej formy rozwoju samoświadomości jest drogą do odzyskania zdrowia.

Dlaczego korpo stres zabija

Kiedy jesteśmy w stresie, a w pracy bywamy cały czas, podnosi się poziom kortyzolu i adrenaliny, podnosi się także ciśnienie krwi, a układ nerwowy szaleje. Kortyzol i adrenalina produkowane przez nadnercza w sytuacji zagrożenia pozwalają nam przetrwać, dając szansę na ucieczkę lub walkę.

Ale długotrwałe ich wydzielanie osłabia system odpornościowy, pisze i mówi na swoich wykładach dr Gabor Mate. Dlatego długotrwały stres ma niedobre konsekwencje dla naszego zdrowia:
– choroby serca,
– osteoporoza,
– wrzody,
– depresja.

To niektóre tylko skutki długotrwałego stresu. Osłabiony układ odpornościowy sprawia, że organizm nie ma siły, by walczyć z komórkami nowotworowymi, które powstają w nim każdego dnia, pisze dr Gabor Mate.

Co może nam pomóc uniknąć choroby ciała? Jest wiele metod pracy nad stresem. Joga, medytacja, mindfulness, itp. Czasem wystarczy, że ktoś nas wysłucha, okaże zrozumienie, a reakcja stresowa ustępuje. Dlatego dobre i bliskie relacje z ludźmi bronią nas przed chorobami i pomagają je pokonać.

Badania przeprowadzone w Australii na kilkuset chorych na raka kobietach pokazały, że dziesięciokrotnie większe zagrożenie, że nowotwór okaże się złośliwy, miały te pacjentki, które odczuwały przez kilka miesięcy przed pojawianie się guza emocjonalne osamotnienie lub przeżyły jakiś emocjonalny wstrząs.

Totalna Biologia

Totalna Biologia głośna stała się za sprawą badań naukowych i dyskusji o chorobach genetycznych. Zgodnie z Totalną Biologią geny chorobotwórcze nie są wyrokiem, odpala je, czyli uaktywnia środowisko, a więc: toksyczne myślenie, nieujawnione i nieuświadomione emocje, odżywianie, skażenie środowiska, styl życia, itp. Geny nie są wyrokiem.

Według Totalnej Biologii przyczyną choroby jest zawsze „konflikt biologiczny”, aby jednak o nim mówić, musi być spełnione pięć warunków:

  1. zdarzenie musi wywołać silne emocje i głęboko nas zranić.
  2. Zdarzenie musi być nagłe – nie byliśmy na nie przygotowani.
  3. Zdarzenie jest dla nas nie do zaakceptowania.
  4. Zdarzenie to przeżywamy samotnie.
  5. Zdarzenie spowodowało sytuację, z której wyjścia nie widzimy.

Ciekawe? Na pewno rozszerza nasze spojrzenie na samego siebie. Pozwala okazać sobie więcej troski i zrozumienia.

Lekarze i psychika

– Ludzie pracujący w korpo chorują na stres – mówi lekarz med. Dorota Kalwajt. – W korpo generują go permanentny nadmiar obowiązków, presja czasu, nadmierne wymagania, rywalizacja, itp.

Stresem, który także obciąża organizm, jest żywienie. Je się w pośpiechu, nie patrząc na to: jak, z kim i co. Byle szybciej: bułka, jogurt, batonik – wszystko co narusza błonę jelit i ich prawidłową pracę. A gdy źle działają jelita, zostaje osłabiony układ odpornościowy.

Uszkodzone jelita przepuszczają cząstki białek, które dostają się do krwi, a tam są traktowane przez limfocyty T jako obce ciała i atakowane. Molekuły złożone z tych białek i limfocytów T zatykają naczynia krwionośne i powodują kolejne zamieszanie w systemie obronnym. Źle pracujące jelita to także złe odżywienie całego organizmu, a więc m.in. anemia.

Wielu ludzi powie: „basta!”, kiedy poczują, że presja, jaką przeżywają w pracy, jest ponad ich siły. Ale nie wszyscy. Co kieruje tymi, którzy dają się zajechać? Emocje! I nie zawsze ich własne. Jak to możliwe?

Mama w moim ciele

Joanna przyszła do gabinetu lek. med. Kalwajt całkiem wyczerpana. Skarżyła się na zaburzenia nastroju, brak sił i energii, bóle stawów, wypadanie włosów, infekcje, kłopoty z trawieniem, chorą śluzówkę żołądka.

Dostała skierowanie na badania, leki na anemię, itp. Ale to nie wszystko. Lek. med. Dorota Kalwajt testem mięśniowym (narzędzie neurokinezjologii) sprawdziła, że obszarem, który jest rzeczywistą przyczyną problemów pacjentki, są emocje. No dobrze i co dalej? Psychoterapia? Nie jest to jedyne wyjście.

– Jeśli u podłoża choroby somatycznej leży stres emocjonalny, to problem polega na tym, że na poziomie świadomym pacjent nie ma dostępu do tych emocji – mówi lek. med. Kalwajt. – Gdyby je odczuwał i jeszcze do tego wyraził w zdrowy sposób, jego ciało nie musiałoby ich wyrażać chorobą.

Jak więc te emocje poznać? W kinezjologii są metody, które mogą pomóc odkryć, jakie to emocje, ukryte na podświadomym i nieświadomym poziomie (pamięć ciała) są odpowiedzialne za cierpienie człowieka. W wypadku Joanny emocje, które były odpowiedzialne za jej stan zamykały się w: „braku wiary w siebie”, choć Joanna zajmowała wysokie stanowisko. Zarządzała ludźmi, zrobiła karierę. Skąd więc ten brak wiary?

Joanna przejęła ten program od swojej mamy, która mimo ambicji zrezygnowała z dalszej nauki z obawy, że nie pogodzi jej z byciem mamą. W ciele Joanny zapisała się „niewiara w siebie” jej matki i stres związany z tym przekonaniem determinował jej życie, zmuszając do tego, by wciąż sobie podnosić poprzeczkę. Mówiąc po ludzku, kobieta zamęczyła się, aby udowodnić sobie, że jest coś warta.

Niemożliwe? Czy nie robimy tego, czego oczekują od nas rodzice? „Idź na prawo, a nie na ASP”. To najprostszy z przykładów. Może więc realizujemy także inne wyniesione z relacji z nimi programy?

Neurokinezjologia, jak mówi lekarz med. Kalwajt, dostarcza narzędzi, które umożliwiają „wymazanie” bezpośrednio z ciała stresu związanego z daną emocją. Robi się to, oddziałując m.in. na punkty akupunkturowe, czyli związane z przepływem energii, a więc także informacji. Niemożliwe? Dlaczego nie?

Molekuły emocji

Wątroba to złość, a nerkom szkodzi lęk. Za to chore płuca mówią o miłosnym zawodzie… No bzdury! Czy na pewno? Emocje mają swoją biochemię, ogłosili niedawno badacze. Każdemu z uczuć odpowiadają konkretne substancje, tzw. molekuły emocji, którymi są neuropeptydy.

Co więcej odkryli oni, że na naszych narządach wewnętrznych, takich jak wątroba, nerki czy płuca, znajdują się receptory dla określonych neuropeptydów. To właśnie one zostają przez te organy przyciągnięte i wpływają na ich stan. Pisze o tym dr Candace B. Pert w książce „Molekuły emocji. Naukowe dowody na łączność ciała i duszy” (wyd. Studio Astropsychologii).

Badania stanowiące bazę tej publikacji przeprowadzono na Wydziale Fizjologii i Biofizyki w Centrum Medycznym Uniwersytetu Georgetown. Pokazały one, że występujące w ludzkim ciele związki chemiczne i ich receptory stanowią biologiczną podstawę świadomości i przejawiając się pod postacią naszych emocji, przekonań i oczekiwań.

Molekuły emocji wyjaśniają skuteczność liczącej ponad 5 tys. lat medycyny chińskiej. Ta droga ku zdrowiu zawsze zakładała holizm w podejściu do człowieka, jego ciała i ducha, ale też do jedności narządów wewnętrznych.

Hashimoto i wątroba

Hashimoto? Podłożem tej choroby bywa „nie kocham siebie, nie akceptuję siebie, obwiniam siebie za wszystko, zawsze jestem nie taka”, dlatego każdą złość i frustrację kieruje przeciwko sobie. To ujęcie wyjaśnia, dlaczego częściej na tę chorobę zapadają kobiety.

Decyduje wychowanie, które nakazuje im, że nie wolno się złościć. Hashimoto bywa cichą agresją skierowaną ku sobie. Trudno ją dostrzec, bo z wierzchu wszystko ładnie, pięknie. Kobieta ma czas na fitness, robi karierę i zawsze ma posprzątany dom. Ale pod spodem ukrywa przekonanie „jestem do niczego”. Afirmacja dla niej: „kocham i akceptuję siebie”.

Wierzyć, nie wierzyć? Zawsze warto pomyśleć o sobie z czułością i akceptacją. Poznać swoje emocje i nauczyć się wyrażać je w zdrowy sposób. To nam tylko pomoże.

środa, 17 marca 2021

Zdrowie psychiczne kobiet w miejscu pracy

W ciągu roku pandemia uwydatniła wiele dysproporcji społeczno-ekonomicznych na świecie. Rodzice są jednymi z niedocenionych bohaterów tego kryzysu, ponieważ to właśnie oni przez wiele miesięcy żonglowali pracą, nadzorem nad zdalnym nauczaniem dzieci i utrzymaniem domu. Pandemia w wyjątkowy (i wcale nie pozytywny!) sposób wpłynęła na zdrowie psychiczne pracujących kobiet, a szczególnie matek.

Kobiety przed pandemią

Obecnie na całym świecie ponad miliard osób cierpi na zaburzenia psychiczne: zależnie od kraju problem ten dotyczy od 5 do 13% populacji. Większość z nich to zaburzenia depresyjne, związane ze stresem lub stany lękowe (3).

Problemy związane ze zdrowiem psychicznym dotykają zarówno mężczyzn, jak i kobiety, ale nie w równej mierze. Kobiety zmagają się z tego typu problemami dwa razy częściej niż mężczyźni (3). Wynika to po części z czynników społecznych wywołujących przerzuty w postaci m.in. zwiększonego stresu u kobiet.

Tradycyjne role i stereotypy przypisane płciom wciąż mają duży wpływ na dysproporcje w podziale obowiązków pomiędzy kobietami i mężczyznami w domu, w pracy i w społeczeństwie oraz nadal stanowią błędne koło przeszkód w osiągnięciu równouprawnienia płci.

To kobiety nadal wykonują większość pracy w domu oraz często doświadczają przerw w zatrudnieniu ze wszystkimi możliwymi negatywnymi konsekwencjami dla kariery. Odsetek kobiet w pracy w niepełnym wymiarze godzin jest wciąż wysoki.

Uprzedzenie ze względu na płeć do tej pory dominuje w rutynowych rozmowach i zachowaniach. Jest niszczące nie tylko dla samej jednostki, ale także dla kultury; zinternalizowany seksizm staje się problemem zdrowia psychicznego kobiet.

Jeszcze przed pandemią były one bardziej narażone na problemy związane ze zdrowiem psychicznym. Badanie ZUS przeprowadzone w 2019 roku w Polsce wskazuje, że kobiety zdecydowanie częściej niż mężczyźni brały zwolnienia z pracy ze względu na ciężki stres i zaburzenia adaptacyjne (66,8% vs. 33,2%), epizody depresyjne (67,9% vs. 32,1%) oraz zaburzenia lękowe (68,7% vs. 31,2%) (1).

Przytłaczające dane opierają się na zgłoszonych przypadkach, natomiast w związku z negatywnym odbiorem społecznym, wysokim stopniem stygmatyzacji oraz stereotypowym postrzeganiem zaburzeń psychicznych (zwłaszcza wśród mężczyzn) można założyć, że dane są zaniżone i większość osób pozostaje niestety bez właściwej opieki.

Niektóre osoby pozbawione diagnozy i odpowiedniej pomocy rozwijają wiele wyniszczających nawyków, próbując radzić sobie ze swoimi dolegliwościami. Według UNISON około 50% kobiet nie zadeklarowało zaburzeń związanych ze zdrowiem psychicznym w okresie okołoporodowym (7).

Natomiast ankieta przeprowadzona przez Chartered Institute of Personnel and Development w 2011 roku wskazała, że aż 4 na 10 pracowników boi się ujawniać pracodawcom problemy związane ze zdrowiem psychicznym ze względu na postrzeganie ich jako ryzyko dla ścieżki kariery zawodowej (7).

Kobiety w czasach kryzysu

Według Bureau of Labor Statistics w USA pracuje 4,5 miliona mniej kobiet niż 12 miesięcy temu. We wrześniu 617 000 kobiet odeszło z pracy w porównaniu z 78 000 mężczyzn (4). Spustoszenie, jakie wywołała pandemia, już teraz odbija się nie tylko na gospodarce, ale także na społeczeństwie.

Niepokojące statystyki nie mówią jednak wszystkiego. Aby naprawdę zrozumieć przyczynę tej historycznej porażki, musimy zajrzeć do sedna problemu. A nie polega on na pracy per se i wynikających z niej obowiązkach, ale na zdrowiu psychicznym związanym z zatrudnieniem.

Kobiety częściej niż mężczyźni decydują się na wykonywanie obowiązków domowych. Według ZUS jeszcze przed pandemią prawie 80% kobiet brało większą liczbę zwolnień z tytułu opieki nad dzieckiem niż mężczyźni (1). Czasem to właśnie mężczyźni zakładają, że ich partnerki powinny przejąć rolę głównych opiekunów ogniska domowego.

Wygląda na to, że role, które odgrywały kobiety kilkanaście lat temu (zarządzanie domem, opieka nad dziećmi i osobami starszymi), wróciły wraz z pandemią. Praca, rodzicielstwo, obowiązki domowe, zdrowie – jedno z nich musiało w końcu przeważyć szalę. Kobiety są zmuszone do rezygnacji z kariery lub godzenia pracy z domem dla zapewnienia stabilizacji finansowej.

W rezultacie, ze względu na natłok obowiązków, czują się winne, gdy nie są w stanie dobrze spełnić roli partnerki, matki i pracownika jednocześnie, co przyczynia się do nadmiernego stresu. Ciężar obowiązków stworzył środowisko gotującego się kotła, wpływając tym samym znacząco na psychikę kobiet. Sytuacja była i nadal jest przytłaczająca, i niepokojąco powszechna.

To napięcie doprowadza kobiety do punktu krytycznego i powoduje, że wiele z nich rezygnuje z pracy. Odejście od kariery zawodowej może bardziej zaszkodzić zdrowiu psychicznemu kobiet, niż pomóc, ponieważ posiadanie znaczącej pracy jest dla wielu źródłem spełnienia, dobrego samopoczucia i poczucia własnej wartości.

Zamknięte w czasie pandemii szkoły i miejsca rozrywek spowodowały, że kobiety dźwigają jeszcze większy ciężar. Dla niektórych powrót na ścieżkę zawodową może okazać się zbyt trudny – im więcej czasu kobiety spędzają w domu, tym trudniej będzie im w przyszłości wrócić do pracy.

Sondaż przeprowadzony przez organizację związkową TUC wśród 50 000 kobiet wykazał, że 90% pracujących matek w pandemii odczuwa większy stres i niepokój. Badacze twierdzą, że ze względu na pandemię prawdopodobnie nastąpi odwrócenie tendencji w zakresie równości płci, a naprawa takiego stanu może potrwać nawet kilkadziesiąt lat (5).

W Wielkiej Brytanii, mimo zamknięcia szkół, odmówiono bezpłatnego urlopu aż 71% matek. Prawie połowa kobiet obawia się, że zostanie potraktowana negatywnie przez pracodawców ze względu na opiekę nad dziećmi (5).

Sekretarz generalny TUC Frances O’Grady powiedziała „Tysiące mam jest zrozpaczonych. Na dłuższą metę nie da się normalnie pracować, jednocześnie opiekując się dziećmi i nadzorując przy tym ich postępy w szkole” (5).

Dla wielu matek konieczność wyboru pomiędzy pracą, posyłaniem dzieci do szkoły w pandemii (i narażeniem ich na wirusa) a pozostaniem w domu, by nadzorować postępy w nauczaniu zdalnym, była męczącym wyborem. Wiele kobiet czuje, że są bezsilne, aby podjąć tak ważną decyzję ze względu na mniejsze dochody niż mężczyźni.

Praca jest podstawą współczesnego życia większości ludzi – zapewnia stabilność finansową, tożsamość i możliwość wniesienia znaczącego wkładu w życie społeczności. Nierówności w traktowaniu płci wywołane pandemią mogą mieć poważne konsekwencje dla zdrowia psychicznego kobiet i rodzin.

Należy natychmiast podjąć działania, aby pomóc kobietom (i mężczyznom) radzić sobie ze stresem, rozwiązywać problemy związane ze zdrowiem psychicznym i pozostać na rynku pracy. Pracodawcy mają zasadnicze znaczenie dla pomocy kobietom w czasie kryzysu.

Co mogą zrobić pracodawcy?

Pracodawcy mogą podjąć natychmiastowe działania, które pomogą zarówno rozwiązać obecny kryzys, jak i stworzyć systemowe reformy, aby wzmocnić poczucie kontroli kobiet i polepszyć ich zdrowie psychiczne.

Elastyczny grafik
Praca zdalna lub elastyczne godziny pracy pomogą pracownikom zmniejszyć poziom stresu związany z nową normalnością. To początkowe udogodnienie przerodziło się w kulturę bez ograniczeń, dostępną cały czas. Pracodawcy mogą odwrócić ten trend, skupiając się na kobietach, aby w bardziej przychylny sposób ułatwić im pracę i obowiązki rodzinne.

Dostęp do usług zdrowia psychicznego
Od początku pandemii w firmach wspierających zdrowie psychiczne w miejscu pracy gwałtownie wzrosła liczba wniosków o udzielenie pomocy w zakresie zdrowia psychicznego w ramach planów opieki zdrowotnej prowadzonych przez pracodawców (8).

Rzeczywisty wzrost uczestnictwa pracowników w programach profilaktyki zdrowia psychicznego nastąpi wraz z ich powszechnym dostępem, większą świadomością i mniejszą stygmatyzacją w miejscu pracy. Inwestycje firm w zdrowie psychiczne pozytywnie wpłyną na doświadczenia związane z pracą.

Przejrzystość wynagrodzeń
Pracodawcy muszą pamiętać o tym, że taka sama praca zasługuje na takie samo wynagrodzenie, dlatego niezbędna jest przejrzystość w firmach. Jeśli pracodawcy chcą zatrzymać kobiety w pracy, muszą one mieć świadomość, że są sprawiedliwie traktowane. W ten sposób pracodawcy oszczędzą kobietom stresu związanego z koniecznością wyboru między karierą zawodową a obowiązkami domowymi.

Kiedy nastała pandemia, nie wyobrażaliśmy sobie, że kobiety tak bardzo ucierpią na rynku pracy. Problem jest jednak bardzo złożony – prawdopodobnie dostrzeżemy to dopiero wiele lat po zakończeniu pandemii.

Nadszedł czas, by zająć się tą kwestią z głową, poprzez interwencję i czyny, które pozwolą kobietom pozostać na stanowiskach, o które tak bardzo kiedyś walczyły. To coś więcej niż tylko rozsądek ekonomiczny. To kwestia zdrowia psychicznego kobiet.

Bibliografia:
1. Absencja chorobowa w 2019 roku. Departament Statystyki i Prognoz Aktuarialnych ZUS.
2. Mental health – Strengthening our response, 2018. Światowa Organizacja Zdrowia.
3. Podsumowanie zdrowia psychicznego w miejscu pracy. Wytyczne dotyczące wdrażania kompleksowego podejścia. Zatrudnienie, sprawy społeczne i włączenie społeczne, 2014. R. Wynne i in.
4. U.S. Bureau of Labor Statistics.
5. Trades Union Congress.
6. Mental health and work: Impact, issues and good practices. Mental Health Policy and Service Development Department of Mental Health and Substance Dependence Non-Communicable Diseases and Mental Health. Geneva 2000.
7. Women’s mental health issues – not to be ignored at work, 2017. UNISON.
8. 4 Key Mental Health Issues Affecting Working Women in 2021. Blog Lyra Health.

czwartek, 11 marca 2021

Sens pracy ma sens

Pieniądze, kariera, lekcje jogi w godzinach pracy – to za mało, żebyśmy angażowali się i czuli związek z miejscem, gdzie wykonujemy zawodowe czynności. Badania mówią, że potrzebujemy poczucia sensu tego, co robimy. Od czego ten sens zależy? Czy można go stworzyć samemu? Czy może to zrobić dział HR? – wyjaśnia Malwina Puchalska-Kamińska, badaczka i psycholożka.

Badania potwierdzają, że w czasie kryzysu czy innych turbulencji, ludzie, którzy mają poczucie sensu pracy, pracują i nie tracą motywacji (1). Odwrotnie, jeśli komuś brak poczucia, że jego praca jest potrzebna, wtedy może mieć spadek chęci do pracy. – Z tego też powodu w czasach pandemii medycy, mimo przemęczenia i stresu, pracują z zaangażowaniem, a sprzedawcy zajmujący się nakłanianiem seniorów do niepotrzebnych rzeczy, mogą odczuwać jeszcze mniejszą chęć do pracy – mówi Malwina Puchalska-Kamińska psycholożka z Uniwersytetu SWPS.

Wszyscy zatrudnieni w pozbawionych sensu miejscach, które od czasu książki „Bullshit Jobs” antropologa Davida Graebera, zyskały dosadną nazwę, mają mocno pod górę. Tymczasem, jak twierdzi Graeberg, takich bezsensownych miejsc jest bardzo wiele (prawie połowa). Zdaniem badacza są one społecznie szkodliwe. Bo jak się okazuje, samo zdobywanie środków do życia, czyli zarabianie, nie wystarcza, aby praca dawała nam to, czego potrzebujemy, a my – naszemu pracodawcy to, czego on potrzebuje.

Jednak nie to, czy swoją profesję znajdziesz na liście Bullshit Jobs, decyduje o tym, czy masz poczucie sensu pracy. Decyduje to, jak sam oceniasz to, co robisz, czy ma sens czy nie.

Co wpływa na nasze poczucie sensu pracy?

Badania przeprowadzone przez psychologów z Uniwersytetu SWPS (2) mówią, że decyduje o tym wewnętrzne odczucie. A wpływ na nie mają dwie perspektywy:

1. Czy to, co robię, ma sens dla mnie?
2. Czy to, co robię, ma sens także dla innych?

Obie te perspektywy (indywidualną i globalną) musimy wziąć pod uwagę, by budować poczucie sensu pracy – dodaje Puchalska-Kamińska.
Kiedy praca ma sens w perspektywie indywidualnej? Wtedy, kiedy mamy wewnętrzne poczucie, że stajemy się dzięki niej lepszymi ludźmi, poznajemy ciekawych ludzi, rozwijamy swoje horyzonty, umiejętności, kompetencje. Takie poczucie nam służy. Odwrotnie, jeśli wracając do domu, czujemy, że ta praca nas redukuje do roli pionka na szachownicy, czy wręcz zmusza do przekraczania naszych zasad. Jeśli myślimy: „co ta praca ze mnie robi? Sam siebie nie poznaje”, nie jest dobrze.

Kiedy praca ma dla nas sens globalny? Wtedy, kiedy widzimy, że korzyść z niej ma np. społeczność lokalna, środowisko naturalne, dzieci, seniorzy – ktoś lub coś, co jest poza nami. Nauczyciele mają poczucie globalnego sensu, bo przekazują wiedzę innym. Pracownicy banku w dziale kredytów także mogą ją mieć, jeśli czują, że pomagają ludziom zbudować dom – dodaje badaczka.
Nie da się jednak tego poczucia sensu przewidzieć i sztucznie wygenerować. Nauczyciel może go nie mieć, jeśli uczniowie nie chcą się uczyć. Bankowiec, jeśli np. bardziej skupia się na oprocentowaniu kredytu niż na korzyściach, jaki mają z niego klienci. Każdy swój sens czuje i dobrze, jeśli go nazwie. Żadne korpopiarowskie gadki go w nas nie zaszczepią.

Firma może pomagać pracownikom odnaleźć sens ich pracy, ale go sztucznie w nich nie wygeneruje.
Sens globalny może wspierać na przykład przekazywanie informacji zwrotnych od klientów, aby pracownik widział, jak jego praca jest oceniana i potrzebna. Ale to tylko on sam może te informacje tak zinterpretować, aby ów sens poczuć.
Sens indywidualny można wspierać, organizując szkolenia, udzielając informacji zwrotnych, itp., ale też umożliwiając pracownikom dopasowywanie pracy do własnych potrzeb. Polega to m.in. na tym, że jeśli pracownik chce rozwijać się językowo, kontaktując się z anglojęzycznymi klientami, to firma mu na to zezwala.

Poczucie sensu swojej pracy stało się istotnym jej elementem dopiero od kilku lat – mówi Puchalska-Kamińska. Dlaczego?
Na rynek pracy wkracza nowe pokolenie, które widziało, jak ich rodzice zaharowali się w pracy, a teraz widzi, że na emeryturze nie potrafią cieszyć się życiem, bo przez nią zaniedbali swoje pasje. Nowe pokolenie wie, że życie tylko i wyłącznie pracą, nie wpływa pozytywnie na człowieka.
Drugim czynnikiem jest ekonomia, żyje się nam lepiej, dłużej i bezpieczniej. Nie musimy się martwić przetrwaniem. A więc możemy poszerzyć perspektywę, chcieć czegoś więcej, poczuć, że to co robimy, ma sens i że to do czegoś więcej prowadzi.
Wszyscy na tym dążeniu do poczucia sensu naszej pracy zyskamy, bo będziemy wtedy dbać nie tylko o swój dobrostan, ale też o dobrostan innych. Pamiętajmy, że obie perspektywy są ważne i jeśli nie będziemy szanować siebie, nasza praca też nie pozwoli nam odczuć, że to wszystko ma sens.

Moja praca nie ma sensu globalnego, co mogę zrobić? Czy tylko ją zmienić?

Może pomóc wolontariat pracowniczy, dobre relacje w pracy, jeśli lubię ludzi, z którymi pracuję, szanuje ich. To pomaga. Mogę zastanowić się także, czy ta praca da się przypasować do moich potrzeb? Czy mogę w niej robić coś dobrego dla innych? Jeśli nie, warto rozważyć, czy nie poszukać innego zajęcia.

Przypisy:
1. Deloitte.
2. Zespół: Malwina Puchalska-Kamińska, dr Agnieszka Czerw, dr Marta Roczniewska.

Malwina Puchalska-Kamińska – wykładowczyni Uniwersytetu SWPS, badaczka zaangażowania i poczucia sensu pracy, współzałożycielka Job Crafting Polska.


środa, 10 marca 2021

Pierwsze spotkanie z psychoterapeutą. Lęk przed terapią online – czy słuszny?

Niezależnie od tego, czy ma to być spotkanie online czy face to face, można odczuwać lęk przed terapią, który tak na prawdę jest lękiem przed zmianą. Dlatego najlepiej, mimo różnych obaw, skupić się na tym, czy chcę dalej samotnie zmagać się ze swoim problemem? Jeśli nie, mimo lęku, zająć się tym, żeby znaleźć dobrego terapeutę i przygotować się do pierwszej sesji. Ważne jest, żeby przed pierwszą sesją psychoterapeutyczną zastanowić się, jaki mam problem? Czego oczekuję od terapii? Co chcę zmienić?

Po co idę do psychoterapeuty?

1. Zachować work life balanse, co w kryzysie pandemii wydaje się niewykonalne.
2. Pokonać stres związany z nadmiarem obowiązków i lękiem o przyszłość ekonomiczną.
3. Poradzić sobie z emocjami, jakie wywołują niepowodzenia, lęk przed chorobą, śmierć kogoś bliskiego.
4. Pokonać uzależnienie, kiedy czuję, że to np. alkohol, hazard lub seks stały się sposobem na radzenie sobie z trudnymi emocjami.
5. Poradzić sobie z czarnowidztwem i brakiem chęci do życia.
6. Pokonać ataki paniki czy fobie, np. przed zamkniętymi pomieszczeniami.
7. Przestać pozwalać się wykorzystywać w pracy.
8. Pokonać lęk przed brakiem pieniędzy.

Można też iść na terapię z wielu innych powodów. Warto wiedzieć, że zaufanie do terapeuty to czynnik, który leczy w wypadku każdej metody – mówi Joanna Kuklicz, psycholog. A więc jak znaleźć terapeutę, któremu będziemy mogli zaufać?

Wiele firm w pandemii podpisało umowy z gabinetami psychoterapii na pomoc online dla pracowników. Wybór specjalisty jest wtedy ułatwiony. Pracownik dostaje namiary od HR albo znajduje na stronie. Jeśli woli poszukać pomocy na własną rękę, może sięgnąć po specjalistów pracujących w renomowanych ośrodkach psychoterapii. W Internecie znajdziemy wiele informacji na temat takich ośrodków i pracujących tam specjalistów. Dowiemy się, że często psychoterapeuci specjalizują się w określonej tematyce, np. depresja, lęki, kłopoty w pracy, itp. Warto więc, aby terapeuta miał doświadczenie w pracy z naszym problemem.
Ważne jest, by sprawdzić, czy wybrana osoba ma certyfikat psychoterapeuty. Albo choćby to, że jest w trakcie szkolenia i pracuje pod okiem superwizora, czyli psychoterapeuty z dużym stażem, który monituje jego pracę.

Są różne metody pracy psychoterapeutycznej (różne szkoły psychoterapii). W czym tkwią różnice między nimi?
Jedną z najbardziej popularnych i skutecznych jest terapia behawioralno-poznawcza. – Ta metoda polega na dążeniu do zmiany tego, co jest, co się dzieje, poprzez analizę interakcji pomiędzy emocjami, myśleniem, zachowaniem i reakcjami fizjologicznymi – mówi dr Tomasz Srebnicki, psychoterapeuta. – Terapeuta musi więc poznać sposób myślenia i interpretowania świata przez pacjenta oraz nadawania przez niego znaczeń temu co go spotyka, aby doprowadzić do zmiany.
W metodzie behawioralno-poznawczej ważne jest także to, że schematy postępowania terapeutycznego dla różnych zaburzeń psychicznych zostały już częściowo adaptowane do warunków online (m.in. depresji, zaburzeń odżywiania, obsesyjno-kompulsywnych, zespołu stresu pourazowego, czy też lęku uogólnionego oraz fobii społecznej) – dodaje dr Srebnicki.
Ponieważ ta metoda ma opracowane schematy działania terapeutycznego dla różnych zaburzeń, możliwe jest także określenie czasu terapii. W wypadku podanych powyżej problemów jest to zazwyczaj kilka miesięcy.

Jedną z innych, popularnych metod psychoterapii, jest terapia psychodynamiczna. – Ta metoda jest wskazana m.in. w wypadku pracy nad głęboką przebudową osobowości, gdyż jest nakierowana na trwałą zmianę w problematycznych obszarach życia – mówi Jagna Ambroziak psychoterapeutka. – Dzięki niej człowiek może zacząć przeżywać swoje życie i podejmować decyzje w sposób bardziej satysfakcjonujący. Żyje bliżej siebie. Ta metoda zakłada m.in., że to blokady wewnętrzne uniemożliwiają życie, jakiego pacjent pragnie, czy uważa za wartościowe.
Badania potwierdzają, że skuteczność różnych metod terapii jest podobna, choć może ona być inna w wypadku różnych zaburzeń.
Jeśli poszukiwanie i wybór specjalisty przytłaczają, można zdecydować się na certyfikowanego psychoterapeutę z ośrodka psychoterapii, wielu znajdziemy w Internecie, a na pierwszej wizycie online, warto poprosić o skierowanie tam, gdzie powinniśmy trafić.

Lęk przed terapią pojawia się zawsze.

Do terapeuty wybieramy się po to, żeby pokonać problemy psychiczne, które czasem gryzą nas od lat. Jednocześnie obawiamy się zmiany, jakiej może to wymagać. Stąd lęk.
– Tymczasem psychoterapeuta jest właśnie tym, do kogo w takiej sytuacji powinniśmy się zwrócić. Ma kompetencje, aby wesprzeć nas w tym procesie. Być naszym przewodnikiem, a jednocześnie obiektywnym obserwatorem – mówi Joanna Kuklicz, psycholog. – Psychoterapeuta wchodzi w świat przeżyć pacjenta i pomaga mu zrozumieć samego siebie, doświadczyć trudnych uczuć. Jest też kimś, kto akceptuje wszystko, co się pojawia w świecie emocji pacjenta. Pacjenci boją się także, że terapeuta ma rentgen w oczach i od razu będzie wszystko o nich wiedział. A to nie prawda. Poza tym wiedza zdobyta o pacjencie służy terapeucie w procesie psychoterapii. Na wiedzy, akceptacji i wsparciu ze strony terapeuty polega siła tzw. przymierza terapeutycznego, czyli tego, co w psychoterapii najsilniej działa i leczy.

Ważne.
Racjonalizacja to akceptowane społecznie uzasadnienie dla irracjonalnego działania np. „nie pójdę na terapię online, bo to jest niebezpieczne, wolę wpadać w ataki paniki i nie pracować”.

Online, czyli jak?
Psychoterapia online poza tym, że odbywa się dzięki sieci internetowej, może nie różnić się od takiej, która jest prowadzona w gabinecie terapeuty. Dla pacjenta najważniejsze jest to, aby podczas sesji online zapewnił sobie komfort i intymność, czyli, żeby nikt nie wszedł do pokoju, w którym spotyka się z terapeutą, czy też nie słuchał pod drzwiami. Lepiej też, by sesja prowadzona była na komputerze pacjenta, a platforma była optymalnie bezpieczna, mówi Kuklicz.
– Czasem podczas rozmów mamy różne zakłócenia w łączności, albo np. dziecko pacjentki koniecznie chce zobaczyć, co tam mama widzi w komputerze – mówi Ambroziak. – Poza tym w mojej ocenie terapia online jest tak samo skuteczna jak ta prowadzona w ośrodku psychoterapii. Możliwe są nawet sesje telefoniczne, choć wtedy psycholog musi więcej dopytywać o to, jakie emocje przeżywa klient, ponieważ nie może obserwować zmian w spojrzeniu, mimice, gestykulacji czy postawie ciała. Niektórzy psychoterapeuci uprzedzają o tym na początku pracy.

– Pracuję online od wielu lat i wiem, że wirtualna terapia ma swoje plusy i minusy. Ważne, by obydwie strony były na nią gotowe – mówi Ambroziak. – Z pewnością wymaga większej koncentracji, przez co jest bardziej męcząca dla prowadzącego sesje. Ale i pacjenci, i terapeuci powoli zaczynają się z nią oswajać, niektórzy wręcz stwierdzają, że nie wracają do gabinetów.

Jagna Ambroziak: Terapia prowadzona przez internet jest tak samo skuteczna, jak sesje terapeutyczne prowadzone w gabinecie stacjonarnym. Potwierdzają to badania:
• W 2008 r. naukowcy z Uniwersytetu w Hajfie przebadali prawie 10 000 pacjentów zróżnicowanych pod kątem wieku, rasy, płci i języka. Okazało się, że terapia prowadzona przez internet jest tak samo skuteczna jak sesje terapeutyczne prowadzone w gabinecie stacjonarnym.
• W 2009 r. Murphy i Parnass porównali wyniki terapii online i twarzą w twarz. Nie spostrzegli różnic między wynikami klientów odbywających terapię na odległość a wynikami klientów terapii w gabinecie stacjonarnym.
• W 2012 r. na Uniwersytecie Cambridge zespół neurologów opublikował badanie na temat efektywności terapii prowadzonej przez telefon, w którym wzięło udział 39 000 pacjentów z przeróżnymi rodzajami i głębokością zaburzeń psychicznych. Okazało się, że telefoniczna psychoterapia jest równie efektywna jak terapia stacjonarna.

Online jest korzystne dla mieszkających w innym mieście, kraju i osób, które mają mało czasu, więc oszczędzają na dojazdach – dodaje Ambroziak. Ta forma jest też wybierana przez osoby nieśmiałe, z fobiami społecznymi, obawą spotkania w poczekalni kogoś znajomego. Bywa, że takie sesje są jedyną alternatywą dla osób niepełnosprawnych lub z chorobami utrudniającymi poruszanie się.

Skuteczność terapii online

Z badań psychologów klinicznych z Uniwersytetu w Zurychu wynika, że psychoterapia online i twarzą w twarz są równie skuteczne, a nawet, że terapia online w perspektywie czasu bywa bardziej skuteczna. 62 pacjentów cierpiących na umiarkowaną depresję podzielono na dwie grupy, a po ośmiu sesjach (pacjenci leczeni online musieli wykonać także jedno pisemne zadanie na każdą sesje) w obu grupach nasilenie depresji znacznie spadło. Pod koniec leczenia 53 proc. pacjentów, którzy przeszli terapię online i 50 proc. z sesji twarzą w twarz nie miało objawów depresji. Trzy miesiące po zakończeniu leczenia znaczną poprawę odczuło 57 proc. pacjentów z terapii online i 42 proc. z konwencjonalnej.

Jest także terapia online, która została już opracowana dla tego sposobu komunikacji. Elementem procesu terapii jest wtedy nie tylko sesja video, ale też komunikacja mailowa z terapeutą, praca nad zadaniami domowymi zaplanowanymi z użyciem aplikacji czyli różne ćwiczenia, jakie pacjent ma wykonać między sesjami.
W tej terapii możliwe jest także zastosowaniem wirtualnej rzeczywistości. Dzięki niej pacjent może doświadczać w bezpiecznych warunkach sytuacji, które budzą w nim silne emocje, lęk (np. dotknąć pająka czy wyrazić swoje opinie). To doświadczenie może mu pomóc pokonać lęki w realnym świecie – dodaje dr Srebnicki.

Są także aplikacje, które umożliwiają pacjentom samodzielną pracę nad swoim problemem, np. stanami depresyjnymi, wypaleniem zawodowym czy lękiem. Aplikacje zawierają informacje o problemie i ćwiczenia do samodzielnego wykonania oraz elementy autokontroli. Obecnie znajdziemy ich wiele na zachodnich portalach. W Polsce dopiero zaczynają się prace nad nimi. (np. aplikacje dotyczące przeciwdziałaniu wypalenia zawodowego w służbie zdrowia i bezsenności). Aplikacje zapewne stanowią przyszłość psychoterapii, a na pewno pomocy psychologicznej.

Ukryty wróg, czyli uzależnienie.

Pacjent może przyjść z jasno nazwanym problemem: np. problemy ze złością. Terapeuta może dostrzec, że prawdziwy problem tkwi w regulacji emocji za pomocą różnych substancji lub zachowań czyli w uzależnieniu.

Leko- i narkomania, alkoholizm, seksoholizm, pracoholizm bywają dziś podstawą wielu problemów.

– Zazwyczaj trzy pierwsze spotkania to poznawanie się, terapeuta zadaje pytania, dotyczące funkcjonowania pacjenta w rodzinie, w pracy, w świecie – mówi Kuklicz. – To ważne, bo pacjent może zakładać, że problemem jest stres związany z pracą lub z kryzysem małżeńskim. Terapeuta widzi jednak, że jest nim uzależnienie. A wtedy trzeba zacząć od terapii uzależnień, bo zajmowanie się innymi sprawami nie będzie skuteczne.
Problemem jest dziś często pracoholizm. W czasach kryzysu przekonać pacjenta, że to nadmiar pracy jest jego problemem, to trudne, dodaje Kuklicz. Jak ograniczyć pracę, która stała się wszystkim, także źródłem radości, i nauczyć się czerpać radość z czegoś niewiadomego i zwyczajnego, jak codzienne życie poza pracą? Bez pomocy terapeuty to bywa bardzo trudne.

Wszystko, co pojawia się na terapii, jest ważne i dlatego warto to z terapeutą omówić.

– Pacjenci na sesji mogą mówić wszystko, co czują lub myślą. Jeśli się na mnie złoszczą, albo uważają, że nic nie rozumiem, to mają o tym powiedzieć – stwierdza Kuklicz. – Terapeuta się nie obraża, nie krytykuje, ani nie porzuca pacjenta. Dzięki temu sesja terapeutyczna jest często pierwszą przestrzenią w życiu pacjenta, gdzie nie musi nic udawać. Relacja z terapeutą staje się pierwszą bezpieczną relacją, jakiej doświadcza. Bezpieczną, bo cokolwiek powie, nie zostanie źle ocenione, odrzucone. Zbudowanie takiej relacji jest ważnym elementem terapii.
W psychoterapii jest taki termin „przeniesienie”, który opisuje proces, jaki odbywa się między pacjentem a terapeutą – mówi Kuklicz. – Proces leczniczy. Polega on na tym, że terapeuta staje się dla pacjenta obiektem, na który nieświadomie przenosi on odczucia, jakie miał w stosunku do najważniejszej osoby w swojej przeszłości i które stłumił. Nie znaczy to jednak, że one znikły. Odwrotnie. Nieświadomie wpływały na jego życie, np. poprzez wybuchy złości, depresje, zaburzenia jedzenia, uzależnienia, itp.
Po co nazywać to, co czujemy? Na terapii zaczynamy rozumieć siebie, słyszeć siebie i dzięki temu budujemy relację z najważniejszą dla nas osobą, czyli z samym sobą. Pacjent ma mówić o uczuciach także po to, aby nauczyć się je rozpoznawać i nazywać. Brak tej umiejętności stanowi podstawę wielu zaburzeń, np. osoby uzależnione potrafią się zazwyczaj tylko złościć czy smucić. Nie wiedzą, że mogą odczuwać także inne emocje. Terapeuta może im pomoc nauczyć się nazywać to, co przeżywają.
Telefon Zaufania, Niebieska linia – to formy pomocy, jakie dobrze znamy, przodkowie dzisiejszej terapii przez internet. Pierwsza symulowana sesja psychoterapeutyczna online odbyła się prawie od razu po powstaniu sieci, już w 1972 roku. Połączenie odbyło się między Uniwersytetem Stanford i NJC. W latach 90. zastosowano ją do terapii agorafobii – czyli lęku przed wychodzeniem z domu. Wraz z rozwojem tej formy terapii przeprowadzono wiele badań, które pokazały, że podczas sesji online pacjenci są bardziej szczerzy, bo czują się bezpieczni u siebie w domu.

BIO
Dr Tomasz Srebnicki, psychoterapeuta, wykładowca w Szkole Psychoterapii Centrum CBT-EDU, pracuje w Klinice Psychiatrii Wieku Rozwojowego Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego.
Jagna Ambroziak, psycholożka, psychoterapeutka, współtwórczyni Warszawskiego Ośrodka Psychoterapii i Psychiatrii, autorka bloga http://www.jagnaambroziak.pl.
Joanna Kuklicz, psycholog, w trakcie szkolenia na specjalistę terapii uzależnień. Ośrodek Terapii Uzależnień Strefa Trzeźwości.

piątek, 5 marca 2021

Krótki lont. COVID-19 a zdrowie psychiczne. Badania WHO

Zadbanie o zdrowie psychiczne ludzi powinno być zawarte w planach reagowania na sytuacje kryzysowe – tak wynika z raportu WHO ze stycznia 2021 r. W maju na Światowym Zgromadzeniu Zdrowia dyskusja będzie dotyczyć tego, jak zadbać o zdrowie psychiczne ludzi w sytuacjach kryzysowych, jak wdrażać plan działania na rzecz zdrowia psychicznego.
Czy sytuacja jest aż tak poważna?

W styczniu WHO podjęło decyzję o wspomaganiu państw członkowskich w promowaniu i dbaniu o zdrowie psychiczne ludzi. WHO zachęca do uznania za integralną część systemu opieki zdrowotnej działalności mającej na celu dbanie o zdrowie psychiczne ludzi. Wymaga to przeznaczenia odpowiednich środków na zapewnienie obywatelom możliwości korzystania z pomocy psychologicznej, a także upowszechniania wiedzy na temat zdrowia psychicznego. Za ważne uznano także prowadzenie badań nad wpływem Covid-19 na psychikę (1).

Czy ten wpływ jest aż tak znaczny?

– Moim zdaniem potrzebna jest pomoc państwa w dbaniu o zdrowie psychiczne ludzi – stwierdza Joanna Chmura, psycholożka. – W przeciwnym razie bardzo wielu pozostawionych samym sobie ludzi z racji trudnej sytuacji finansowej nie będzie mogło pozwolić sobie na wsparcie psychologiczne, a to może oznaczać, że nie będą mogli efektywnie albo nawet w ogóle pracować.

O tym, jak COVID-19 wpływa na psychikę, mówi wiele badań, m.in. te przeprowadzone w 2020 r. przez zespół, w którym była dr Maria Baran (2):

– czterokrotnie (marzec, kwiecień, maj/czerwiec, grudzień) zapytaliśmy tych samych badanych o to: jak czują się w związku z sytuacją pandemii? Czy są zdenerwowani? Jakie mają obawy? Badania pokazały, że poziom obaw w marcu i kwietniu był dość wysoki. Obniżył się na przełomie maja i czerwca. W grudniu pozostał już na tym samym poziomie.

Obawy, jakie mieliśmy w marcu, dotyczyły zbyt szybkiego rozprzestrzeniania się wirusa. Tego, że inni ludzie mogą nie stosować się do zaleceń, przepełnionych szpitali i niewydolnego systemu służby zdrowia, zachorowania kogoś z bliskich oraz kryzysu finansowego rodziny.
W kwietniu na prowadzenie wysunęły się obawy związane z kryzysem finansowym.

W grudniu najbardziej baliśmy się konsekwencji zdrowotnych – niezwiązanych z COVID-19: utrudnionego dostępu do lekarzy czy pogorszenia ogólnego stanu zdrowia, które przez koronawirusa były zaniedbywane. Na przełomie maja i czerwca nastąpił wzrost poczucia samotności i spadek zadowolenia z życia. Sytuacja jednak nie pogorszyła się.

O tym, jak COVID-19 wpłynął na nasze zdrowie psychiczne, mówi poziom tzw. dystresu, czyli symptomy depresji i lęku uogólnionego – dodaje dr Maria Baran. Dystres, podobnie jak poczucie samotności, osiągnął najwyższy poziom na przełomie maja i czerwca, być może dlatego, że wówczas zdaliśmy sobie sprawę z tego, że pandemia będzie trwać nie wiadomo jak długo.

Potem jednak w grudniu dystres obniżył się do poziomu z kwietnia. Jest to zapewne efekt tego, że zaadaptowaliśmy się do życia z pandemią, czyli z wielką niewiadomą, mówi dr Baran. Granice wytrzymałości przesuwają się. Tylko 26 proc. badanych na pytanie o to, czy boją się, że mogliby psychicznie nie wytrzymać kolejnego lockdownu, odpowiedziało twierdząco.

Mówiąc o stanie psychicznym, warto wspomnieć o poczuciu posiadania wsparcia społecznego, dodaje dr Baran. Na przełomie maja i czerwca odnotowaliśmy istotny jego wzrost, co może być związane z sytuacją kryzysu, w której się znaleźliśmy. Gdy zdarza się coś złego na dużą skalę, wzrasta poczucie identyfikacji z innymi osobami, które doświadczają tego samego. W konsekwencji rośnie także tendencja do udzielania pomocy. Jednak nie jest ona długotrwała. Jeśli sytuacja nie zmienia się pomimo podejmowanych działań, nasze zasoby się wyczerpują i wsparcie społeczne się zmniejsza. Efekt ten udokumentowany w badaniach profesora Kaniastego wystąpił również w naszych badaniach z zeszłego roku.

Strategie radzenia sobie z pandemią. Z badań (3) wynika, że jest ich kilka:
1. Strategia zadaniowa – w marcu ubiegłego roku 82 proc. badanych przyznało się do jej stosowania, w grudniu już tylko 66 proc. Ale wciąż była to najczęściej stosowana strategia.
Strategia zadaniowa polega na podejmowaniu konkretnych działań, które mają polepszyć sytuację badanego, np. robienie racjonalnych zakupów, aby niepotrzebnie nie wychodzić co chwila do sklepu; słuchanie wiadomości, aby móc podjąć najlepsze możliwe działania; dbanie o dystans i stosowanie się do zaleceń.
2. Strategia unikowa – od kwietnia (pik) nastąpił systematyczny spadek stosowania tej strategii. Strategię tę charakteryzuje odwracanie uwagi od pandemii, fantazjowanie o przyszłości bez wirusa albo rozpamiętywanie przeszłości sprzed 2020 roku.
3. Strategia depresyjna – wzrosło jej stosowanie w końcu 2020 roku. Strategia ta charakteryzuje się poczuciem beznadziei spowodowanej koronawirusem i myśleniem, że podejmowanie jakichkolwiek działań (np. częstsze mycie rąk, słuchanie wiadomości o koronawirusie) i tak nie ma sensu.
4. Strategia zaprzeczania – do jej stosowania przyznało się w grudniu dwukrotnie więcej osób niż na początku roku. Strategia ta charakteryzuje się niestosowaniem do zaleceń ze względu na przekonanie, że lepiej teraz pożyć niż potem żałować. A także myśleniem, że cała ta pandemia jest rozdmuchana i nie ma co przejmować się przesadnymi zakazami.
5. Strategia skoncentrowana na emocjach – nie zmieniła się na przestrzeni zeszłego roku. Charakteryzowała się np. złością ze względu na ciągłe myślenie o wprowadzonych ograniczeniach albo obwinianiem się za zbyt częste myślenie o pandemii.

Najlepszą strategią wydaje się ta, która daje najwięcej wpływu i kontroli, czyli zadaniowa – mówi dr Baran. – Moim zdaniem, jeśli chcemy zadbać o swoje zdrowie psychiczne, najlepiej zrobimy, znajdując choćby skrawek rzeczywistości, na który mamy wpływ i skupiając się na nim. Spróbujmy także być użytecznymi dla innych. A jeśli sami będziemy potrzebować pomocy, nie obawiajmy się prosić o nią. To najlepsze, co możemy zrobić. Poczucie, że nie jesteśmy sami, wspiera nasze zdrowie. Warto też wiedzieć, że osoby, które ciężko przeszły przez COVID-19, mają zwiększone ryzyko wystąpienia zespołu stresu pourazowego, a więc warto, by skorzystały z pomocy specjalisty.

COVID-19 to katalizator

– Covid stał się katalizatorem, przyspieszaczem psychologicznych procesów, które być może w innych warunkach nigdy by się nie wydarzyły – stwierdza Joanna Chmura. W psychologii żywy wciąż jest dylemat: geny czy środowisko, co decyduje o chorobach psychicznych?

Wiele osób miało w sobie potencjał do powstania chorób psychicznych, które by się jednak nie uaktywniły, gdyby nie środowisko, czyli pandemia. Pandemia uaktywniła procesy, które w innych warunkach być może pozostałyby uśpione. Te warunki to: lęk, niepewność, wielka niewiadoma. Zawsze czegoś się baliśmy i boimy. Ale w zwykłych warunkach lęki przychodzą i odchodzą.

Teraz, kiedy fundamenty naszego życia przestały być bezpieczne, lęki utrwalają się. Nie opuszczają nas. A w takiej sytuacji każda kolejna informacja, która podsyca już i tak rozgrzane poczucie zagrożenia, jak np. „zabrakło szczepionek”, powoduje, że trudniej jest nam swobodnie przetwarzać lęk, tak, by móc normalnie funkcjonować.

Lęk zaburza obraz rzeczywistości. Trudno skupić się na czymkolwiek innym niż źródło lęku. Co to znaczy? Trwa konferencja z szefem, a z tyłu głowy pojawia się myśl: „moi rodzice są po 60., a zabrakło szczepionki” – mózg analizuje zagrożenia dla ich życia. Szef pyta o nowe pomysły. Równolegle z pracą konceptualną nasz mózg analizuje zagrożenia związane z zagrożeniem życia rodziców. A więc pracuje na pół gwizdka – dodaje Joanna Chmura. To prosta droga do problemów w pracy. Te z kolei znów wzmocnią lęk przed przyszłością…
Lęk powoduje również, że ograniczona jest nasza zdolność do empatii. Dziecko skarży się, że boli je głowa, że jest zmęczone, że się nudzi, że zgubiło kolorowego jednorożca, a my jesteśmy na skraju wyczerpania energetycznego. W takiej sytuacji nasz sposób reagowania i komunikacji bywa ułomny. Wzrasta więc ilość konfliktów, nieporozumień w domu i niepotrzebnych kłótni.

Zatarły się granice miedzy pracą i domem. Trudno nam przestać pracować, a więc odpocząć. Zrelaksować się. Jak mamy to zrobić, skoro po pracy nie zamykamy komputera, tylko dalej przy nim siedzimy, np. oglądając seriale?
– Cały czas jesteśmy w pracy, w trybie działam, działam, działam. A jeśli trwa to 12 miesięcy, na skutek zmęczenia i permanentnego stresu mogą pojawić się choroby psychosomatyczne. Początkowo są one sygnałem przemęczenia, prośbą ciała o to, by dać mu odpocząć – mówi Chmura. – Należą do nich przewlekłe zapalenia, infekcje, napięcia, bóle brzucha, głowy. Ale z czasem zamieniają się w stany chorobowe.

Podobnie dzieje się z napięciem emocjonalnym i lękiem: kiedy nie mija, może zaprowadzić nas do depresji, nerwicy lękowej czy lęku uogólnionego. Kompulsywne formy radzenia sobie ze stresem, regulacji emocji w czasach pandemii wyraźnie nasilają się. Kompulsywne jedzenie, seks (pornografia), zakupy, alkohol, hazard itp. różnego rodzaju zachowania czy substancje mogą prowadzić do uzależnienia.

Fundamentalnego znaczenia nabiera więc pytanie: co zamiast jedzenia, seksu czy alkoholu może nam pomóc poradzić sobie z napięciem emocjonalnym?

Świadomość ciała.
– COVID zaprasza nas do rozwoju świadomości – mówi Chmura – czyli m.in. do pracy nad emocjami, nawiązania relacji z własnym ciałem. Nie przynosi to szybkiej ulgi, ale długoterminowo jest znacznie bardziej korzystne. Kieliszek wina zadziała szybciej niż medytacja z oddechem czy spacer po osiedlu, ale długofalowo ten pierwszy sposób na stres może prowadzić do uzależnienia, a ten drugi do znacznie większej satysfakcji z życia.

Co to znaczy pracować nad emocjami? Praca nad emocjami może polegać m.in. na wyrażaniu ich poprzez ciało: ruch, śpiew, ćwiczenia. Dlaczego to takie ważne?
– Dziś mamy do czynienia z prawdziwym tsunami trudnych odczuć. Ucieczka przed nimi nic nie da. Nieprzetworzone emocje zapisują się w naszych ciałach, stając się powodem chorób psychosomatycznych. Lepiej zanurzyć się w swoje ciało po to, alby je nazwać, wyrazić i w ten sposób nimi zarządzić. Zanurzyć się w ciało, to zadać sobie proste pytanie: co czuję i czego potrzebuję? W znalezieniu odpowiedzi może pomóc: medytacja, modlitwa, joga, tai chi, taniec pięciu żywiołów, terapia Lowenowska, terapia naturalnym ruchem.
– Zalecam, aby w roku 2021 objąć uważnością nasze ciała – mówi Chmura. – Jeśli pozwolimy ciału mówić, ono szybciej wszystko poukłada niż ta przemęczona głowa. Intelekt nie radzi sobie z covidową rzeczywistością. Mózg nie daje rady, bo musi analizować, a nie ma zbyt wiele wiadomych. Dlatego tak ważne dla zachowania zdrowia psychicznego jest nawiązanie relacji z ciałem.
Ciało odczuwa wszystkie nasze emocje, a te z kolei są dla nas ważnymi wskazówkami. Trzeba więc nauczyć się je odczytywać, szczególnie te, przed którymi próbujemy uciekać: bezradność czy wstyd.

COVID to test na poziom dbania o swoje zdrowie psychiczne. Ci, którzy stosują różne formy pracy nad sobą, rozwoju wewnętrznego, dietę i świadomy ruch, a więc prowadzą zdrowy tryb życia, ponoszą mniejsze koszty pandemii – mówi Chmura. – Mniejsze uszczerbki na zdrowiu psychicznym.

Zalecenia:
1. Zbadaj o swoje przekonania na temat ciała. Pamiętaj, że: „Kiedy dbam o ciało, lepiej mi się myśli”, a także o tym, że „moje ciało nie jest tylko drabiną do głowy”.
2. Przejdź na dietę informacyjną. Bodźce, które do mnie dopływają, mają znaczenie dla mojego zdrowia psychicznego. Dbanie o siebie to filtrowanie informacji. Odbieranie tylko tych niezbędnych do życia. Np. sklepy są otwarte, zamknięte. Reszta mnie nie interesuje. Stany lękowe mają charakter spiralny, nakręcają się z każdą dodatkową złą informacją. Karmią się wzajemnie.
3. Bądź świadomy tego, z kim rozmawiasz czy spotykasz się najczęściej. Ogranicz kontakty z ludźmi, którzy żyją w ciągłym lęku i poczuciu bezradności.
4. Zdaj sobie sprawę z tego, czym karmisz swój mózg? Jeśli cały dzień karmisz go złymi informacjami, jeśli słuchasz ludzi, którzy są czarnowidzami, to wieczorem jesteś zatruty lękiem: nie masz energii, nie masz ochoty na nic, nie masz siły na empatię.
5. Zrób miejsce na emocje w firmach. To nie ma być psychoterapia, tylko empatyczne sprawdzenie „jak się masz?”. Ludzie mają różną gotowość rozmowy o emocjach, ale na pytanie „jak się masz?”, każdy potrafi odpowiedzieć. A ta świadomość, że kogoś to interesuje, często wystarczy.

Dzięki pandemii wreszcie nie muszę tłumaczyć w firmach, gdzie prowadzę szkolenia, że emocje są ważne również w pracy, nie tylko w domu – mówi Chmura. – W Polsce funkcjonował mit, że „profesjonalnie to znaczy bez emocji”. Na szczęście w marcu 2020 zaczął się pruć. Nie można było po prostu pracować, kiedy przeżywaliśmy tyle emocji i tyle się działo. Trzeba było na chwile się zatrzymać i pytać pracowników: jak się macie? Jak wam pomóc?

Zagrożenie dla menadżerów polega na tym, że jeśli nie pracują nad własnymi emocjami, te emocje mogą ich „zalać”. Mogą zacząć się somatyzować (zamieniać nienazwane emocje na objawy w ciele), dźwigać emocje innych ludzi, mogę być nad-empatyczni, a to nie jest dla nikogo zdrowe. Menadżerowie nie mają cały czas wspierać ludzi, ale widzieć, że ktoś sobie nie radzi i wtedy odważnie to powiedzieć: mam intuicję, że potrzebujesz pomocy, w naszej firmie mamy wsparcie psychologiczne – chcesz skorzystać? Widzę, że coś się dzieje, pytam, jak pomóc i daję namiary.

Uważaj na ekrany
Źródłem dodatkowego stresu jest praca on-line. Nowym zjawiskiem psychologicznym jest obserwowanie swojego obrazu w kamerze przez cały dzień. Dawniej widzieliśmy się w lustrach tylko co jakiś czas – dodaje Chmura. – Rozmawiając z kimś, nie widzieliśmy własnej twarzy, tylko twarz rozmówcy. Teraz widzimy, a więc pojawia się „całodzienna” samoocena w kontekście tego, jak siebie postrzegamy. To wyczerpujące.

Dla naszego układu nerwowego zagrażające jest także to, że widząc siebie i innych w tej kamerce, jesteśmy z perspektywy ewolucyjnej pozornie „zbyt” blisko rozmówcy, a to wyczerpuje nasz system nerwowy. Dlatego tak ważna jest higiena psychiczna w technologicznej codzienności.

Odpoczynek z dala od elektroniki

W 2020 roku lekarze wystawili ponad pół miliona zwolnień lekarskich z powodu ciężkiej reakcji na stres i zaburzeń adaptacyjnych (dane ZUS). W roku 2019 r. było ich 380 tys. Epizody depresyjne były przyczyną ok 5 mln dni absencji. Z danych Europejskiej Fundacji na Rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy wynika, że w pandemii 21 proc. Polaków ma trudności w radzeniu sobie z problemami. 15 proc. odczuwa napięcie, 13 proc. przygnębienie, a co czwarty przyznaje, że brak mu optymizmu. Badania Uniwersytetu Warszawskiego wskazują, że w maju i grudniu 2020 r. Polacy odczuli znaczące nasilenie m.in. lęku. W grudniu aż 29 proc. kobiet i 24 proc. mężczyzn znalazło się w grupie ryzyka nasilenia klinicznych objawów depresji. Dodatkowo 31 proc. kobiet oraz 26 proc. mężczyzn było zagrożonych nasileniem objawów zespołu lęku uogólnionego (4).

NOTKA
1. Za https://www.who.int/news/item/11-02-2021-who-executive-board-stresses-need-for-improved-response-to-mental-health-impact-of-public-health-emergencies.
2. W projekt „Wpływ pandemii COVID-19 na emocje, zachowania i postawy Polaków” zaangażowani są: dr hab. Katarzyna Hamer, profesor IP PAN, dr Maria Baran (Uniwersytet Humanistycznospołeczny SWPS w Warszawie), dr Marta Marchlewska (IP PAN) i prof. dr hab. Krzysztof Kaniasty (IP PAN, Indiana University of Pennsylvania).
Badania (wspomagany komputerowo wywiad online) są prowadzone na tej samej grupie dorosłych Polek i Polaków dzięki uprzejmości ogólnopolskiego panelu badawczego ARIADNA. Na pierwszą ankietę (w marcu 2020 r.) odpowiedziało 1098 osób (reprezentatywna próba ogólnopolska), na drugą (w kwietniu) 868, na trzecią (przełom maja i czerwca) 794, na ostatnią (w grudniu) 807.
Raporty z badań można znaleźć pod linkiem: https://covid19psychologia.com.
3. Z badań dr Baran i współpracowników wynika, że dominującą strategią radzenia sobie ze stresem w wyniku pandemii, była, zwłaszcza na początku, strategia zadaniowa. Pod koniec zeszłego roku istotnie wzrosło stosowanie strategii zaprzeczania, choć strategia zadaniowa wciąż była najczęściej stosowana. Poza tym badacze sprawdzali, w jakim stopniu Polacy stosują również strategię unikową, skoncentrowaną na emocjach oraz depresyjną.
4. Za: naukawpolsce.pap.pl.

Joanna Chmura – psycholożka specjalizująca się w tematyce emocji, a szczególnie wstydu i odwagi oraz dr Maria Baran.

środa, 24 lutego 2021

Iwona Firmanty: Jak podnosić świadomość na temat zdrowia psychicznego w pracy? Rekinienie czy matkowanie?

Menadżerom, którzy traktują ludzi jak brojlery i mówią, że jeśli pracownik rozchoruje się, to go się po prostu wymieni na innego, bo tylu jest ludzi na rynku, odpowiadam: „możesz wymienić ludzi, ale siebie nie wymienisz, a jesteś też człowiekiem”. Potęgujący stres Covid sprawia, że organizacje zaczynają interesować się odpornością psychiczną pracowników. Kluczowy staje się wzrost świadomości kadry zarządzającej i HR dotyczący zdrowia psychicznego – mówi Iwona Firmanty, trenerka, coach ICC, psycholożka, socjolożka, właścicielka firmy szkoleniowej.

Adresatami naszej rozmowy są menadżerowie i HR. Co powinni wiedzieć, aby móc podnieść świadomość dotyczącą zdrowia psychicznego pracowników w ich organizacjach?

Zacznę od tego, że inną drogą z tą wiedzą możemy dotrzeć do menadżerów, a inną do HR. Wielu menadżerów rok 2020 przetrwało, stawiając sobie za cel ciężką pracę w czasach pandemii, nie biorąc pod uwagę czynnika ludzkiego, skupiając się na wynikach, na tym, aby ich samych nie zwolniono. Zdrowie psychiczne pracowników nie było dla nich priorytetem. Gasili inne pożary. Podczas sesji menadżerom, którzy traktują ludzi trochę jak brojlery i twierdzą, że jeśli pracownik pochoruje się, to go po prostu wymienią na innego, bo tylu jest ludzi na rynku, odpowiadam: „ok, możesz wymienić ludzi, ale siebie nie wymienisz, a jesteś też człowiekiem”.

Mocne słowa.

Oczywiście są cudowni menadżerowie, którzy walczyli o zespół, schodzili z własnej pensji, aby ochronić ludzi. Takich menadżerów się szuka i do takiego zarządzania współcześnie się dąży. Ale w biznesie obowiązują również strategie walki i niszczenia słabszych. Ale też ochrony słabszych i wspierania ich. I o ile menadżerowie stosują częściej tę pierwszą, to HR mają odwrotnie, bywają jak mamy opiekujące się pracownikami. Dlatego wiele z nich ma złamane serca, bo nie mogły znieść korporacyjnej dehumanizacji, czyli traktowania ludzi jak brojlery, patrzenia tylko na zysk i cięcia kosztów właśnie tych, które byłyby prozdrowotne.

Czyli jak można podnosić świadomość na temat zdrowia psychicznego w miejscu pracy bez środków na ten cel?

Potrzebna jest wiedza, dlaczego to takie ważne. Kultury prowadzenia biznesu w Polsce wciąż się uczymy, a więc przede wszystkim tak potrzebna jest wiedza o tym, jak ważne jest to zagadnienie. Pięć lat temu, kiedy temat odporności psychicznej w ogóle pierwszy raz się pojawił, tylko menadżerowie, którzy uczyli się za granicą, zainteresowali się szkoleniami. Pozostali nadal chcieli zarządzać nieludzko: „rób, a jak nie zrobisz, ktoś inny zrobi za ciebie, a ty wylatujesz”. Doszło do podziału, bo w firmach z wysoką kulturą organizacji jednostki psycho- i socjopatyczne zaczęły być wyłapywane i zwalniane. Bo tam już wiedziano, że jeśli pozwoli się im zarządzać ludźmi, konsekwencje będą dramatyczne.

Dramatyczne konsekwencje może mieć zarządzanie nie biorące zdrowia psychicznego pracownika pod uwagę?

Moja nowa klientka zaczynała pracę o 7.00, a kończyła o 22.00, w międzyczasie ogarniając – jak to, kiedy pracuje się w domu – dzieci i byt rodziny. Napędzało ją to, że szefowa powiedziała, że jak spadną wyniki, to ona (jej szefowa) nie dostanie premii. Moja klientka zatrzymała się w tym ślepym pędzie dopiero, kiedy ze zmęczenia i stresu straciła przytomność w łazience. Pracujemy teraz nad jej samostanowieniem, uznaniem siebie samej za własnego lidera i partnera biznesowego.

My, zwykli pracownicy, mamy myśleć o sobie, że jesteśmy swoimi własnymi liderami, jeśli chcemy zachować zdrowie?

Odporność psychiczna wymaga samoświadomości, przekonania, że nie jestem pionkiem, który szef może przestawiać, jak zechce. Mam myśleć o sobie jako o kimś, kto sprzedaje swój czas i swoje kompetencje tej organizacji. Nie jest więźniem tej korporacji czy administracji. Zazwyczaj na początku, kiedy to mówię na szkoleniach, słyszę: „to nieprawda!”. Ale wtedy zadaje pytanie: „z własnej woli, dobrowolnie podpisaliście umowy na bazie których świadczycie usługi dla Waszego pracodawcy?”…

Czyli podstawą odporności psychicznej jest poczucie wartości, zasobów, kompetencji?

W odporności psychicznej chodzi o budowanie świadomości, że jeśli jesteś w organizacji i mdlejesz przez zbyt dużo nacisków, to znaczy, że się na to zgadzasz. To twoja decyzja. Może nieświadoma, ale wtedy warto umówić się ze specjalistą, żeby dowiedzieć się, jak sobie poradzić w tej sytuacji. Uważam, że jeśli pracownicy HR widzą, że coś złego się dzieje z pracownikiem, to powinni cichutko powiedzieć mu, żeby potuptał do psychologa czy coacha omówić tę sytuację.

Bo zdrowie psychiczne tego pracownika jest zagrożone?

Fizyczne także. Uderzenie głową w krawędź wanny może zabić. Ta kobieta zrozumiała, że musi odbudować samą siebie, zmienić swoje relacje z przełożoną, albo zmienić pracę. To, o czym firmy nie chcą mówić, dotyczy na przykład tego, że pracownicy z syndromem DDA, czyli Dorosłe Dzieci Alkoholików, mogą nieświadomie dać z siebie wszystko, żeby tylko udowodnić swoją wartość. A więc jeśli DDA trafi na szefa socjo- lub psychopatycznego, to ten szybko domyśl się, że może sobie na dużo z tym pracownikiem pozwolić.

Brzmi groźnie. Wszędzie w 2020 było źle z troską o psychikę ludzi?

Na szczęście byli pracodawcy, którzy mając ograniczone środki, zadbali o ludzi, np. prosząc firmy, takie jak moja, chociażby o nagrania, które podpowiedzą, jak można lepiej radzić sobie w zmaganiach pracy covidowej, czy też jak budować odporność psychiczną. I na przykład pewna firma farmaceutyczna, mimo obciętych kosztów, zrobiła z nami Akademię Odporności Psychicznej dla pracowników. Przygotowaliśmy w jej ramach filmy, jak zarządzać stresem związanym z niepewnością, z lękiem przed utratą pracy, z tym który powstaje, gdy ktoś w zespole zachorował na covid… Ta firma także stworzyła gorącą linię telefoniczną dla pracowników, aby mogli w nagłych wypadkach skontaktować się ze specjalistami.

Zrobiono to z potrzeby serca? A może jednak takie prozdrowotne działania się firmie opłacają?

Koszty edukacji prozdrowotnej są mniejsze niż koszty ukryte np. w L-4, czy rekrutacji nowych pracowników. Mądrzy HR pokazują na cyfrach menadżerom, którzy lekceważą odporność psychiczną właśnie m.in. koszty wdrożenia nowego pracownika, co zazwyczaj trwa od 3 miesięcy do pół roku. Menedżer może wtedy sam zobaczyć, co mu się opłaca. Koszt wysłania pracownika na szkolenie wzmacniające odporność psychiczną, to ok. 400 zł i ma się nijak do kosztu, jakim jest wielokrotność jego wynagrodzenia miesięcznego, które firma poniesie, jeśli pracownik zacznie chorować.

Czyli to matkowanie, profilaktyka opłaca się firmie?

Firma, która stawia na zdrowie psychiczne, patrzy w przyszłość. Bo pozostawienie pracownikom troski o ich psychiczne siły to polityka, która ma krótkie nogi. W 2022 roku ludzie zaczną z takich organizacji odchodzić. A już teraz zaczynają chorować, a nawet umierać. W drugiej połowie zeszłego roku odnotowaliśmy wzrost śmiertelności wśród pracowników. Mówi się teraz o poszukiwaniu przyczyn tej sytuacji: czy winne jest złe odżywianie, czy niewydolna służba zdrowia? A moim zdaniem dokłada się do tego złe zarządzanie polityką szkoleń i wielu pracowników to tykające bomby zegarowe… Do wszystkich dotychczasowych stresów doszedł ten związany z Covidem. Stres wywołany pracą hybrydową, czyli mało ruchu i całodobowa opieka nad dziećmi. Jeśli nie zaczniemy dbać o odporność psychiczną, to pod koniec roku może nastąpić pandemia depresji.

Dobre firmy znają zapewne te dane?

Właśnie i dlatego, że skutki lekceważenia odporności psychicznej już się pojawiły, coraz więcej firm zamawia szkolenia dla pracowników, mówiące o tym, jak mają zarządzać swoją odpornością psychiczną, a więc stresem i emocjami. Jak budować poczucie kompetencji, wartości w relacjach interpersonalnych i poczucie wpływu. I powiem ci, że pracownicy na szkoleniach chłoną wiedzę. Przeżywają, czasem nawet płaczą, ale chcą się tego nauczyć, bo wiedzą, że to jedyny sposób, aby przetrwali. Wzrasta też zainteresowanie szkoleniami dla menadżerów, bo też już nie dają rady.

Szkolenia dla menadżerów o odporności psychicznej są inne niż dla pracowników?

Menadżerowie żyją pod ogromną presją, mają przełożonych, którzy stawiają wymagania. Mają kolegów, z którymi rywalizują i podwładnych, którzy się boją i nie wiedzą, co mają robić, czy też co z nimi dalej będzie.

W zeszłym roku zarządzali tymi covidowymi pożarami i nie było szansy, żeby ich zainteresować zdrowiem psychicznym. W tym roku nie jest dużo lepiej, ale już widać skutki uboczne tego, że w 2020 nie zarządzali własnym stresem. Jest coraz więcej zawałów, nowotworów itp. Brak dbałości o odporność psychiczną wpływa także na jakość ich pracy – zaczynają być agresywni wobec pracowników i popełniać błędy biznesowe. No a dopiero wtedy HR wysyłają ich na szkolenie ze stresu menadżerskiego.

Stres menadżerski?

Diagram Ishikawy: rysunek ryby może nam pokazać, m.in. jak pracuje zespół pod przewodnictwem lidera. Do tej pory mówiliśmy o kręgosłupie i ościach, czyli o zespole, który musi być silny, żeby ryba mogła pływać. Ale kiedy pracownicy mają wsparcie, problemem bywa głowa, czyli menadżer. Jak w tym przysłowiu – ryba psuje się od głowy.

Menadżer umie zarządzać zespołem, zmianą, ryzykiem, ale to dziś nie wystarczy. Musi nauczyć się zarządzać także stresem i emocjami. No ale jeśli nawet przyjdzie na warsztaty zarządzania stresem, to nie ma szans, żeby położył się i zrobił np. trening autogenny Schultza. To się właściwie nie zdarza, bo nie wytrzyma minuty w bezruchu, musi działać, działać, działać! On nie ma czasu! A więc każde szkolenie dla menadżera musi być podane w pigułce. Potrzebuje one page na temat odporności psychicznej.

Co robisz, żeby menadżera zaangażować w szkolenie?

Jedyna rzecz, która menadżera może zatrzymać, to jego ambicje: „jeśli chcesz zarządzać budżetem i ludźmi, to musisz zrobić sobie autorefleksję: jak zarządzasz sobą?”. Sesję z menadżerem zaczynam zawsze od pytania: „czy jesteś jeszcze zdrowy?”. Menadżer jest jak żołnierz, ma podniesiony kortyzol i adrenalinę i nie czuje bólu. Pytam: „kiedy ostatnio miałeś wolną chwilę?”. Nie miał. A potem pokazuję listę objawów somatycznych: „co z tej listy już masz?”. Najczęściej zaznaczają: palpitacje serca, nocne pocenie się, brak snu, wysypki, astmę, problemy trawienne, problemy z tarczycą itp. No i uzależnienia jako regulatory emocji są powszechne, często to kokaina, bo daje napęd.

Co może menadżerom szybko i w ruchu pomóc budować odporność psychiczną?

Teoria cebuli – tak ją nazywam. Polega na tym, aby wszystko, co dzieje się obecnie w życiu zawodowym i prywatnym (bo teraz one się połączyły), podzielić na trzy poziomy. Pierwszy to wydarzenia i sprawy, na które nie mamy wpływu. Drugi te, na które mamy wpływ, ale tylko pośredni. I trzeci: to te wydarzenia, na które mamy wpływ totalny.

Na początku skupiasz się na tym, na co masz wpływ. Potem na tym, na co nie masz wpływu, a co dotyczy wydarzeń w perspektywie miesiąca. Kiedy je wypiszesz, przestajesz na nie zwracać uwagę. Nic z tym nie robisz, ewentualnie tylko obserwujesz, żeby wiedzieć, czy coś się nie zmieniło. Potem wypisujesz sprawy, na które masz częściowy wpływ. I ogarniasz, na czym ten wpływ polega. Nazywam to kręgami cebuli, bo wielu ludzi pisząc to, płacze.

I to pomaga na stres?

Jeśli dodasz do tego zasadę Pareto, czyli: 20% przyczyn wpływa na 80% wyników, to pomaga na zdrowie psychiczne. Pomaga ograniczyć kontrolę, a tę menadżerowie mają nadmiernie rozwiniętą. To stresuje ich, ale też ich pracowników pozbawia poczucia autonomii i wpływu, które budują ich dobrostan psychiczny. A więc zasada 20/80 – zasada z ekonomii i socjologii zarządzania – pomaga skupić się na tym, na co masz wpływ. Jeśli spojrzysz na swoją szafę, to chodzisz w 20% rzeczy. Jak idziesz do sklepu, to używasz 20% asortymentu tego sklepu. Jeśli skupisz się na tych 20%, to masz 80% skutku. A jeśli na tych 80, to masz 20% skutku. Czyli – jeśli chcesz się nauczyć języka obcego, naucz się 20% najczęściej używanych sformułowań, a zrozumiesz, co ludzie do ciebie mówią w 80% W pracy? Dostrzeż, że tylko 20% klientów daje 80% zysków i na nich się skup. Zobacz, które czynności są efektywne, a które tylko są stratą energii. Pomaga to zarządzać, bo pomaga opanować potrzebę kontroli, a u menadżerów ta potrzeba jest bardzo silna.

Inne są szkolenia mówiące o odporności psychicznej dla menadżerów i dla pracowników?

Menadżerowie twierdzą, że niczego nie potrzebują. Powieki im latają z niedoboru magnezu, nie mogą minuty usiedzieć, ale twierdzą, że wszystko jest w porządku. Takie są ich mechanizmy obronne. Ale to wcale nie znaczy, że można ich zostawić samych sobie. Zresztą ich szefowie to wiedzą, bo menadżerowie zaczynają popełniać błędy lub wybuchać agresją. A to pierwsze skutki załamania odporności psychicznej.

Czego powinny dotyczyć szkolenia dla menadżerów?

Szkolenia pracowników i menadżerów trzeba zacząć od wiedzy podstawowej: jak zarządzać stresem i emocjami, jak budować pewność siebie w relacjach interpersonalnych. Czyli jak budować poczucie wpływu, no i działać w ramach celi krótkoterminowych.

Cele krótkoterminowe są dziś tak ważne?

Świat wokół firmy to świat VUCA, czyli charakteryzuje go: zmienność (Volatility), niepewność (Uncertainty) złożoność (Complexity) niejednoznaczność (Ambiguity). Dlatego zarządzanie wymaga od menadżerów umiejętności zarządzania zmianą. Od roku mamy przecież do czynienia z tzw. efektem czarnego łabędzia, czyli z sytuacją, która nie mogła się wydarzyć, ale jednak się wydarzyła, wywracając wszystko do góry nogami.

Czarnym łabędziem jest pandemia?

Tak, do ekonomii to pojęcie wprowadził prof. Nassim Nicholas Taleb w książce „Czarny łabędź. O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń”. W 2020 roku można było planować tylko krótkoterminowo, kadra menadżerska musi to umieć, ale pracownik jest przerażony, że szef nie potrafi mu powiedzieć, co będzie za pół roku.

Dlatego na zajęciach z odporności psychicznej dla pracowników powinno być szkolenie z focusowania się na cele krótkoterminowe: tu i teraz, miesiąc, najwyżej trzy. Szkolenie z tego, jak odnajdować pewność siebie i poczucie bezpieczeństwa w świecie VUCA. Warto też, aby organizacje przeprowadzały badania przesiewowe pod kątem zdrowia psychicznego, poradnictwa krótkoterminowego, dostępu do narzędzi do zarządzania stresem i innych usług wspierających emocjonalne samopoczucie swojego zespołu.

Iwona Firmanty – psycholog, Coach ICC, trener biznesu, socjolog.

Założycielka firmy szkoleniowej Human Skills oraz projektu Sukces Kobiety Biznesu.


wtorek, 23 lutego 2021

Czy terapia online może być skuteczna?

W czasach epidemii ta forma pomocy terapeutycznej okazała się dla pacjentów zbawienna. Przekonało się też do niej wielu specjalistów, którzy dziś deklarują, że mimo zaszczepienia na COVID-19 dalej chętnie będą korzystać z wirtualnej formy rozmowy z pacjentami, widząc w niej coraz więcej pozytywnych stron. Uznawana dawniej za słabszą formę wsparcia, dziś traktowana jest równorzędnie ze spotkaniem stacjonarnym twarzą w twarz.

Na czym polega psychoterapia online i kiedy warto się na nią zdecydować?

Psychoterapia online jest oddziaływaniem terapeutycznym przy pomocy narzędzia do pracy zdalnej takiego jak SKYPE, FaceTime czy ZOOM. Dzięki temu pacjent i terapeuta widzą siebie i mogą odczytywać sygnały pozawerbalne niemalże tak, jakby przebywali razem w jednym pomieszczeniu. Pomoc psychologiczna online może być także realizowana telefonicznie, mailowo lub na czacie. Pozostałe formy to raczej interwencje służące pacjentowi wsparciem w kryzysowej sytuacji. Przydają się wtedy, kiedy videorozmowa nie jest możliwa, a osoba pilnie potrzebuje rozmowy z zaufanym specjalistą.

Sama psychoterapia online nie jest czymś nowym. Już od wielu lat badacze z całego świata przyglądają się temu, czy w formie zdalnej można efektywnie pracować z pacjentami i czy takie sesje wymagają stosowania innych, wyspecjalizowanych technik wsparcia. A może należy pracować w starym stylu z barierą oddzielającego nas od siebie ekranu komputera?

Pierwszy lockdown postawił przed wieloma terapeutami nie lada wyzwanie. Część nie podjęła tego kroku, zawieszając procesy terapeutyczne lub utrzymując reżim sanitarny, przyjmując osoby stacjonarnie. Zdecydowana większość jednak postanowiła wypróbować terapię online i sprawdzić, czy taki rodzaj pomocy przynosi zakładane korzyści.

Czy psychoterapia online jest efektywna?

Opinie naukowców ze wszystkich stron świata przemawiają zdecydowanie na korzyść terapii online. Kiedy w 2008 r. psycholodzy z Uniwersytetu w Hajfie porównali wyniki kilkudziesięciu badań dotyczących praktyki zdalnej, okazało się, że nie ma żadnych różnic w jej efektywności w porównaniu z pracą stacjonarną. Późniejsze badania (między innymi na Uniwersytecie Cambridge) tysięcy pacjentów potwierdziły brak istotnych różnic w poziomie zadowolenia z psychoterapii u osób korzystających z pomocy na miejscu i przez sieć. Co ciekawe w 2013 r. z Zurychu pojawiły się i takie doniesienia, że w przypadku niektórych zaburzeń nastroju terapia online może być nawet bardziej efektywna niż spotkanie na żywo. To bardzo ważne wnioski nie tylko ze względu na fakt, że w sytuacji epidemii taka forma pomocy jest w 100% chroniąca przed zarażeniem. Przede wszystkim pozwala ona na rozmowy z ludźmi z odległych miejsc na świecie. To ważne w przypadku osób, które z różnych przyczyn nie mogą dotrzeć do gabinetu. Bywa, że to nie kłopoty, a preferencja odgrywa kluczową rolę – pacjent może czuć się zdecydowanie bardziej komfortowo, siedząc wygodnie w swoim fotelu, z kubkiem ulubionej herbaty, w pozycji, która jest dla niego wygodna, w ubraniu, które go nie uwiera i nie krępuje. Terapia online pozwala ludziom na większą swobodę ekspresji (bo są u siebie), co prawdopodobnie może czasem skutkować większą otwartością do intymnych zwierzeń.

Jakie są wady i ograniczenia sesji zdalnych?

Bardzo często pacjenci na pierwszych sesjach online dopytują, czy ze względu na formę pracy będą wykonywali mniej zadań i poznawali mniej technik terapeutycznych? Oczywiście pewne techniki mogą być trudniejsze do wykonania (na przykład przy pracy z ciałem), ale większość da się swobodnie stosować zdalnie. Nawet jeśli są to bardzo głębokie wizualizacje, techniki wyobrażeniowe – z powodzeniem można je przeprowadzać zdalnie. Podobnie wszelkie ćwiczenia polegające na wypełnianiu tabel, dzienniczków czy wykresów. Terapeuci online chętnie udostępniają różnego rodzaju materiały/artykuły/książki dostępne w sieci, które pacjent może potem z łatwością znaleźć, przeglądając historię videoczatu.

Jeśli pacjent ma obawy co do swoich umiejętności technicznych, warto, by podzielił się nimi z terapeutą, który krok po kroku nauczy go, w jaki sposób korzystać z narzędzia do komunikacji zdalnej.

Jak się do niej przygotować?

Żeby odbyć skuteczną sesję psychoterapii online, warto zadbać o wyizolowane miejsce w domu (tak, by nic nas nie rozpraszało, nie dekoncentrowało), sprawdzić łącze internetowe, ustawić kamerę tak, by terapeuta widział naszą twarz, a nie na przykład tylko usta, brodę albo czoło. Jeśli problemy techniczne pojawiają się w trakcie rozmowy, zwykle terapeuta proponuje jakąś alternatywę, na przykład zmianę komunikatora albo rozmowę audio. Tak jak to zawsze w terapii bywa, wszelkie wątpliwości, frustracje czy obawy warto przedyskutowywać ze specjalistą. Czasami rozmowa o złości, bezradności czy obawach związanych z terapią zdalną może zaowocować ciekawymi wnioskami o radzeniu sobie z trudnościami w życiu codziennym, czasami pomaga nauczyć się, jak radzić sobie ze stresem, czy jak komunikować swoje niezadowolenie, wątpliwości, aby nie było to zbyt agresywne, czy spolegliwe.

Katarzyna Kucewicz – psycholożka, psychoterapeutka, seksuolożka. Prowadzi Ośrodek Psychoterapii i Coachingu INNER GARDEN w Warszawie. Jest autorką trzech poradników rozwojowych. Przynależy do Polskiej Federacji Psychoterapii. Dzieli się wiedzą psychologiczną na swoim Instagramie @psycholog_na_insta.

poniedziałek, 22 lutego 2021

Sławomir Murawiec: Skuteczność pracownika a jego zdrowie psychiczne

Psychiatrzy i psychoterapeuci dostrzegają na co dzień, że źródłem wielu problemów w sferze psychicznej, a często także zaburzeń psychicznych, są aktualnie warunki i relacje międzyludzkie w środowisku pracy – mówi dr Sławomir Murawiec, psychiatra. Dlatego tak ważna jest świadomość kadry zarządzającej oraz pracowników HR o tym, co sprzyja rozwojowi zaburzeń psychicznych. I jak wpływają one na efektywność pracy.

Zacznijmy od kilku podstawowych zagadnień. Mówi się często, że nie ma zdrowia bez zdrowia psychicznego. Tę zasadę można też sformułować następująco: nie ma efektywnej pracy bez zdrowia psychicznego. Stan zdrowia pracownika wpływa na wyniki jego pracy. Zaburzenia psychiczne, tak samo jak choroby somatyczne, powodują, że gorzej pracujemy.

Kolejne zastrzeżenie: problemy psychiczne nie są powodem do zwolnienia z pracy. Powrót do zdrowia w wypadku problemów i zaburzeń dotyczących zdrowia psychicznego jest w pełni możliwy. Warunkiem jest podjęcie odpowiedniego leczenia. Niekiedy może ono wymagać pewnego czasu odciążenia od bieżących spraw i wtedy lekarz orzeka o czasowej niezdolności do pracy. Wspierając pracownika w drodze do wyzdrowienia, odzyskujemy to, co przed chorobą stanowiło o jego wartości i efektywności, czyli doświadczenie, umiejętności, wiedzę.

Zdrowia psychicznego pracowników nie da się zadekretować, wydać zarządzenia, że wszyscy mają być zdrowi, bo mamy najlepszą firmę, najlepiej opracowane ścieżki kariery i najlepszą atmosferę w pracy, itp. Zdrowie wynika z realnego dobrostanu pracownika, a to w znacznym stopniu uzależnione jest od tego, czy czuje się on dobrze w środowisku pracy.

Stres związany z warunkami pracy jest jednym z najistotniejszych czynników powstawania i rozwoju zaburzeń psychicznych. Może być związany z nadmiarem obowiązków, zbyt dużym tempem pracy, brakiem jasnej komunikacji czy też umiejętności zarządzania ludźmi w sytuacji kryzysowej, jaką jest pandemia. Można więc powiedzieć, że miernikiem jakości zarządzania zespołem i organizacji pracy jest zdrowie psychiczne pracowników. Jeśli wielu cierpi na depresje lub nerwice, jest to nieformalny, ale rzeczywisty miernik tego, czy różnego rodzaju pozytywne przesłania firmy są rzeczywistością, czy mają charakter aspiracji.

Wspieranie w miejscu pracy zdrowia psychicznego pracowników wymaga wiedzy o tym, jakie są symptomy chorób psychicznych. Zwłaszcza, że są to określone dysfunkcje, widoczne w miejscu pracy.

Do najbardziej popularnych zaburzeń należą:

Depresja – mówienie osobie z depresją „weź się w garść”, „zmobilizuj się”, nic nie da. Objawem depresji jest obniżenie napędu, czyli inaczej mówiąc motoru działania. Obrazowo można porównać osobę z depresją do samochodu, z którego wyjęto silnik. Nie pojedzie, nawet mobilizowany różnymi ponagleniami. Także inicjatywa, kreatywność – zostają zahamowane w wyniku depresji. Jeśli pracownik sypał pomysłami, to w depresji jego umiejętność zostaje zahamowana. Może wystąpić spowolnienie zarówno procesów myślenia, jak i motoryki (wolniejsze wypowiedzi i ruchy). Dla osoby z depresją wszystko staje się trudne i w jej ocenie wymaga wiele czasu. Taka osoba pozbawiona jest również inicjatywy. Chory na depresję jest w pracy, ale nie jest w stanie jej wykonywać (prezenteizm). Myślenie charakterystyczne dla tego zaburzenia to: „wszystko nie ma sensu, nie ma po co tego robić”, co również pozbawia motywacji do podejmowania jakichkolwiek działań.

Typowe dla depresji są zaburzenia funkcji poznawczych: koncentracji, pamięci, możliwości ucznia się. Zaburzona jest więc możliwość przetwarzania danych, zapamiętywania (po przeczytaniu drugiego zdania pracownik nie pamięta, co było w pierwszym). „Panie doktorze mam Alzheimera”, mówią pacjenci. Tymczasem to, co mylą z tą choroba wieku podeszłego, jest dysfunkcją poznawczą typową dla depresji.

Ważne: typowe dla depresji zaburzenia i dysfunkcje są w pełni odwracalne dzięki psychoterapii lub także farmakoterapii. Pracownik może więc wrócić do pewnej sprawności poznawczej i intelektualnej, a firma nie musi szukać, szkolić i przekazywać kompetencji komuś nowemu, czego koszty mogą znacznie przewyższyć kilkutygodniowe abstynencje pracownika.

Zaburzenia lękowe – występują dwukrotnie częściej niż depresja, choć rzadziej mówi się o nich w mediach. Najpopularniejsze to uogólnione zaburzenie lękowe. Osoba z tym zaburzeniem generuje nieustająco negatywne scenariusze dotyczące przyszłości, co wywołuje lęk. Martwi się na przyszłość tysiącami zdarzeń, które potem nie mają miejsca. A kiedy kolejny negatywny scenariusz nie znajduje pokrycia w rzeczywistości, wymyśla kolejny i tak bez końca. Praca takiej osoby będzie dużo mniej efektywna, bo głowa i emocje są zajęte czym innym. Jeśli będzie przeżywała lęk, to będzie trudno jej się na czymkolwiek skupić. Duża część aparatu poznawczego jest zajęta tym, żeby sobie poradzić z lękiem. To zaburzenie pozostaje często nierozpoznane, ponieważ otoczenie bardzo często sądzi, że „on/ona już taka jest” i nie spostrzega takiego funkcjonowania w kategoriach zaburzenia zdrowia psychicznego. Stąd cechą tego zaburzenia jest długotrwałość. Może ciągnąć się na przestrzeni 10 i 20 lat. Taka osoba automatycznie wymyśla czarne scenariusze. Martwi się na zapas i zanim wykona jakikolwiek ruch – głowa przewiduje – a te przewidywania to same porażki, niepowodzenia, kłopoty, problemy…

Zaburzenia snu – bardzo często wynikają z lęku lub depresji, ale gdy je pokonamy, łatwiej przezwyciężyć depresję i lęki lub nie dopuścić do ich wystąpienia. Sen jest niezwykle ważny z wielu względów. Po pierwsze ze względu na proces „czyszczenia się” mózgu w trakcie snu. W ciągu dnia dociera do nas za dużo informacji, wiele z nich jest nam niepotrzebna, a więc w nocy następuje selekcja i ich optymalizacja. Jeśli występują zaburzenia snu, to nie odbywają się oczyszczanie i integracja informacji. Człowiek jest przeciążony i nieefektywny. Sen jest nam potrzebny również do tego, żeby mózg rozwiązał problemy. Mówi się przecież „prześpij się z problemem”. W wirtualnej rzeczywistości snu nasz umysł pracuje nad rozwiązaniem tego, co się pojawiło w ciągu dnia.

Jeśli budzimy się zmęczeni, z masą problemów – bo spaliśmy źle lub za krótko -ma to ogromny wpływ na narastanie lęku czy depresji.

Osoba, która dobrze śpi, jest pod względem poznawczym sprawniejsza i skuteczniejsza w rozwiązywaniu problemów. Interwencja wobec snu jest dość oczywista i zazwyczaj nie budzi sprzeciwu pacjentów.

Zaburzenia pod postacią somatyczną – pojawiają się, kiedy pracownik przeżywa poważne problemy emocjonalne, ale nie ma świadomości tego, co się z nim dzieje. Jak mówią psycholodzy, jest od tych trudnych uczuć odcięty. Ale to nie znaczy, że te problemy, wewnętrzne konflikty, znikają. Odwrotnie, pojawią się pod postacią symptomów somatycznych. Pracownik skarży się na bóle głowy, serca czy brzucha, uczucie ciężaru w klatce piersiowej, na to, co lekarze nazywają „zespołem wędrujących bólów całego ciała”. Wówczas pracownik rozpoczyna kosztowną i czasochłonną diagnostykę medyczną, która zazwyczaj nie prowadzi do postawienia diagnozy jakiejś fizycznej choroby.

Powody tej somatyzacji to zazwyczaj: nieumiejętność rozpoznawania własnych stanów i emocji i ich wiązania ze sobą, radzenia sobie ze stresem, zarządzania emocjami, ale też przeciążenie pracą, presja wyników, wymagań, którym nie jest wstanie podołać, nie przekraczając swoich fizycznych, emocjonalnych, a często także etycznych granic.

„Panie doktorze, nie wiem dlaczego, ale od miesiąca mam cały czas bóle głowy, brzucha, ciężar w klatce… Co się dzieje w pracy? A od miesiąca mamy restrukturyzację… No tak, boje się, że stracę pracę” – to typowa rozmowa w gabinecie psychoterapeuty czy psychiatry – dodaje dr Murawiec.

Rozwiązanie?

Profilaktyka zdrowia psychicznego w miejscu pracy. Menadżer świadomy znaczenia zdrowia psychicznego pracowników dla efektów biznesowych dba o warunki pracy, które sprzyjają dobrostanowi pracowników. Podejmuje działania profilaktycznie. Kluczowe znaczenie dla zdrowia pracownika ma stworzenie warunków pracy dających pracownikom:

poczucie, że praca ma sens,
poczucie bycia docenianym,
przewidywalność działań,
organizację pracy chroniącą przed nadmiernym obciążaniem obowiązkami i presją.

Pandemia COVID spowodowała, że nie możemy lekceważyć warunków, jakie są wymagane, aby zachować zdrowie psychiczne pracowników.

Jeśli więc kadra zarządzająca zauważy u pracownika czy też menadżera symptomy mogące świadczyć o pogorszeniu kondycji psychicznej, nie warto tego bagatelizować, albo zakładać, że urlop czy premia wystarczy. Jeśli firma ma pakiety medyczne, w ramach których jest opieka psychologiczna i psychiatryczna, warto pracownikowi zasugerować, aby z nich skorzystał. Ważna jest jednak forma, w jakiej to zrobimy. Warto podkreślić, że pogorszenie jego efektywności pracy nie skreśla tego, co do niedawna dawał organizacji. Odwrotnie – właśnie to, że byliśmy z niego zadowoleni, sprawia, że teraz troszczymy się o jego dobrostan. Bo był i jest ważny dla firmy: „wydaje mi się, że teraz gorzej się czujesz, ale pamiętam, że wcześniej było super, jesteś dla nas ważny, a więc może idź do specjalisty i pogadaj, zadbaj o siebie”.

Warto by szef był świadomy, że w porę podjęta interwencja medyczna skraca czas cierpienia pracownika i czas, jaki firma traci na jego nieefektywności.

Są pracodawcy, którzy wiedzą, że warto inwestować w pracowników, nawet tych, którzy zapadli na poważne choroby psychiczne, jak schizofrenia, mówi dr Murawiec. – Jeden z moich pacjentów pracuje od lat w IT i jeśli nastąpi u niego okresowe pogorszenie stanu, to właśnie jego szef mu to sygnalizuje, mówiąc: „widzę, że czujesz się gorzej, bo do tej pory dobrze pracowałeś. Skorzystaj z rady specjalisty, zobacz, co powie i wracaj do nas, bo jesteś tu potrzebny”.

A ponieważ ilość zaburzeń psychicznych będzie wzrastać, wymiana pracownika na „zdrowego” może okazać się bardziej kosztowną strategią niż dbanie o tych, którzy już są specjalistami w swojej dziedzinie.

Dr n. med. Sławomir Murawiec, lekarz specjalista psychiatra i psychoterapeuta. Jako lekarz psychiatra praktykuje ponad 20 lat, z czego ponad 15 lat pracował w Instytucie Psychiatrii i Neurologii w Warszawie, od kilu lat prowadzi praktykę prywatną. Jest autorem wielu prac naukowych i popularnonaukowych, współautorem książek. Jest też Redaktorem Naczelnym czasopisma naukowego „Psychiatria”. Laureat nagrody „Złota Synapsa” przyznanej w 2018 r. w kategorii „Zasłużony dla Psychiatrii”.

środa, 17 lutego 2021

Mateusz Grzesiak: Kowal swojego losu czy przedmiot oddziaływania sił rynkowych?

W czasach pandemii tylko zmiana jest pewna. Często to słyszymy. I co mamy z tą informacją zrobić? Jak poradzić sobie z tym, czego się boimy, czyli niepewnością, załamaniem rutyny i procedur? – zastanawia się dr Mateusz Grzesiak, psycholog i wykładowca akademicki.

Skoro pewne są tylko zmiany, to może powinniśmy sami je inaugurować? Zmieniając się z własnej woli, zyskamy kontrolę nad swoim życiem? 

To dobre podejście, a same zmiany trzeba rozpatrywać z różnych perspektyw. Pierwsza to perspektywa pracownika, który jest na rynku pracy i jest pozycjonowany poprzez pryzmat różnych kompetencji, jakie ma. Są to kompetencje twarde i miękkie. To jest zestaw jego zasobów, które przedstawiają określoną wartość. Ta wartość istnieje w kontekście, który nazywa się rynkiem. Taki pracownik funkcjonuje w jakimś sektorze, który podlega wpływom zarówno zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Aktualnie największym wpływem zewnętrznym jest pandemia i to, co powoduje w świecie. Analizę takiej zmiany oparłbym na trzech poziomach: 

  1. Co się dzieje z pracownikiem.
  2. Co się dzieje z sektorem, w którym on funkcjonuje.
  3. Co się dzieje w perspektywie makroekonomicznej.

 

Do tej analizy użyłbym modelu PESTLE. A więc wziął pod uwagę sześć czynników: polityczny, ekonomiczny, socjologiczny, technologiczny, prawny i ekologiczny. Te czynniki pokazują zmianę z perspektywy globalnej, regionalnej i lokalnej.

Dopiero biorąc pod uwagę te trzy perspektywy, możemy podjąć decyzje o zmianie, która będzie adekwatną?

Prawidłową i skuteczną. Ponieważ mam też wykształcenie ekonomiczne, dodam, że zaczynać powinniśmy od analizy makroekonomicznej sytuacji, w jakiej jesteśmy. A więc: jakie są zmiany polityczne, jakie są zmiany prawne? Co się dzieje w kontekście technologii? Jak na zmiany reaguje kultura? Czego można się spodziewać w ciągu najbliższych miesięcy, ewentualnie lat? Ja bym dopiero po tej refleksji przeszedł mikroanalizy. A więc zastanowiłbym się: jak w tym świetle wygląda mój sektor? Czy jest zagrożony, czy nie? Czy się rozwija, czy nie? Jakie zmiany występują w tym sektorze? Jak on jest podatny na to, co się dzieje w świecie? Czy zagraża mu robotyzacja? Jak przebiega w tym sektorze cyfryzacja?

Dopiero wtedy, kiedy osadzimy siebie w makroanalizie tego, co dzieje się w świecie; potem w mikroanalizie, jak to wpływa na nasz sektor; możemy – na samym końcu – skupić się na sobie.

Czyli na: ja pracownik?

Właśnie, bo dopiero wtedy możemy zastanowić się nad tym: to jak ja się dostosuję do tych warunków? To jest również odpowiedni czas na zwrócenie uwagi na aspekt merytoryczny i emocjonalny zmiany. Czyli analizę moich mocnych i słabych stron, kompetencji, wykształcenia i stopnia dostosowania do rynku. Dopiero, kiedy mam to opisane, zadaję sobie kolejne pytanie: co chcę robić? Wtedy odpowiedź – wpisana w makro i mikroekonomię – będzie miała konkretną wartość.

Stwórzmy postać: Patryk, lat 35, pracownik korporacji, który próbuje wyprzedzić zmiany.

Patryk patrzy na to, co się dzieje i myśli: duże firmy wykupują małe, przedsiębiorczość ze względu na lockdowny jest zagrożona. W niektórych sektorach, jak gastronomia, hotelarstwo, turystyka następują coraz liczniejsze wrogie przejęcia. Korporacje jednak sobie radzą, bo mają odpowiednie budżety, a część z nich rośnie w tym kryzysie. Skoro więc Patryk pracuje w korporacji i do tego w sektorze, który jest bezpieczny, widzi dla siebie przyszłość i nie ma motywacji do wyprzedzania zmian.

Jeśli jednak pracuje w zagrożonym sektorze, ma motywację do zmian i ja bym mu radził, aby zaczął od zadania sobie pytania: w jaki sposób to zagrożenie przejawia się w jego życiu? Czy jest to zagrożenie o charakterze finansowym? Emocjonalnym czy relacyjnym? A jakie są inne przejawy tego zagrożenia?

Emocjonalne i relacyjne zagrożenie?

Utrata pracy to jeden z największych stresorów, zwłaszcza dla mężczyzn. A więc dla Patryka to duże zagrożenie emocjonalne depresją, w skrajnym przypadku mogącą skończyć się samobójstwem. Zwłaszcza gdy zagrożone są także relacje, jakie miał, bo Patryk kolegował się ze swoimi współpracownikami. A więc gdyby stracił zatrudnienie, to też pewnie straciłby kolegów. A jeśli iść dalej w negatywny scenariusz, mogłyby na tym ucierpieć jego relację z żoną i dziećmi. Być może dotknęłoby go także jedno z wielu zagrożeń zdrowotnych, choćby wzrost wagi, bo Polacy średnio po lockdownie utyli po 2 kg.

Patryk już wie, że nie będzie dobrze w jego sektorze, ale jeszcze ma pracę, znajomych, żonę, za to nie ma nadwagi. Co ma zrobić?

Wrócić do analiz i się zastanowić: skoro mój sektor się sypie, to który ma się dobrze? W jakim sektorze, w jakim kierunku zmierza świat? Patryk ogląda więc prognozy i widzi, że przemysł 4.0, który nadchodzi, przyniesie ze sobą m.in. robotyzację. Zagrożona jest ogromna liczba manualnych stanowisk pracy, ponad 42 proc. Nie chodzi tylko o pracowników fizycznych! Wiadomo np., że jak ktoś jest tłumaczem, to za jakiś czas nie będzie miał takiej jak dziś pracy. Tym, co teraz robi, zajmie się sztuczna inteligencja. A więc Patryk mówi sobie: ok, robotyzacja, cyfryzacja, automatyzacja rozwijają się. Patrzy teraz w badania Deloitte Access Economics i widzi, że zawody wymagające dużej ilości umiejętności miękkich będą stanowić 66 proc. wszystkich miejsc pracy do 2030 r.

Czyli pracę da nam umiejętność słuchania, empatia, elastyczność, kreatywność itp.?

Tak jest. I Patryk wie, że to czas, aby tych umiejętności się nauczyć. Patrzy też i widzi, że rozwijają się inne sektory: IT, farmakologia, itd. A więc teraz już wie, czego musi się nauczyć i gdzie szukać zatrudnienia. Patryk podejmuje więc działania skuteczne – adaptuje się. „Dostosuj się albo zgiń”. Podejmuje rękawice i mówi: widzę, że kompetencje społeczne są dziś podstawą.

Widzi teraz, że cały świat się cyfryzuje. Rozumie, że aby dostać pracę, trzeba mieć zrobiony odpowiedni personal branding. A więc zainwestuje w budowanie swojej reputacji i zwiększanie wartości na rynku pracy za pomocą specjalistów ds. wizerunku. Zrobi stronę, zaistnieje na Instagramie, Facebooku. Zacznie proces autokreacji. Stanie się dzięki temu w większym stopniu kowalem swojego losu niż przedmiotem odziaływania sił rynkowych.

Jak zostać Patrykiem, który dogania zmiany?

Wiadomo, że większość ludzi jest pasywna i reaguje na to, co świat przynosi. W sytuacji kryzysowej dodatkowo nasilają się te cechy, które wzmacniają tę pasywność. A więc immanentnymi cechami kryzysu są:

  1. Pasywność, czyli brak działań.
  2. Negatywizm albo katastrofizm – myślimy, że będzie źle.
  3. Myślenie tylko w kategoriach bieżących: tu i teraz.
  4. Reaktywność, czyli reagowanie tylko na to, co życie przynosi.

 

W kryzysie najwięcej zarabiają ci, którzy przewidują, co się stanie, są proaktywni, czyli podejmują świadome działania, planując je odpowiednio. Widzą co się zmienia i jak można na tej fali zmiany wypłynąć. Patrzą na zmiany poprzez pryzmat większej odporności na różne ryzyka i myślenia w kategoriach „okazji”.

Kiedyś „zmień się albo zgiń” dotyczyło tylko menadżerów. Dziś dotyczy także zwykłego pracownika. Jak pani myśli, ile potrzeba czasu, aby zamiast kierowców jeździły samochody autonomiczne? Kiedy ludzki mózg zostanie połączony z Internetem. Elon Musk wszczepił już do mózgu małpy chipa Neuralink i stwierdził, że małpa, która może myślami kontrolować interfejs i grać w gry na komputerze, nie wygląda na nieszczęśliwą. To, co nas czeka w najbliższym czasie, jest bezwzględnym motywatorem zmian, do których musimy się dostosować. Powiem krótko: ważna zmiana to ta, że kompetencje społeczne (umiejętności miękkie) zaczynają wyprzedzać umiejętności twarde, bo te czynności, które ich wymagają, będą wykonywały za nas roboty. Wielowymiarowe myślenie, analizowanie stanów emocjonalnych, to jest to, czego przynajmniej na dziś sztuczna inteligencja w nas zastąpić nie może.

Poproszę o przykład narzędzia do zarządzania myśleniem, emocjami i zachowaniami – to m.in.?

Technika, która pomaga poradzić sobie z katastrofizmem, z czarnowidztwem. Jeśli umysł ucieka w stronę złych scenariuszy: „stracę prace i nie znajdę nowej”, „to nigdy się nie skończy”, „będzie koniec świata”, „wirus mnie zabije”, to warto wszystkie je spisać po to, żeby wyciągnąć z tego coś dla siebie. A potem popatrzeć na nie przez pryzmat racjonalizmu. Czyli analizować i kwestionować. Na przykład: „jakie jest prawdopodobieństwo, że ten wirus mnie zabije?”. To łatwo sprawdzić, które grupy, w jakim stopniu są zagrożone. Wtedy można rzetelnie i prawidłowo ocenić sytuację zagrożenia. „Na pewno stracę pracę i nie znajdę nowej” – także można ocenić przez pryzmat prawdopodobieństwa i analizę od makro do mikro, o której mówiłem. Dzięki temu można zamienić nawykowo katastroficzne schematy na fakty. A wtedy można myśleć klarownie i jasno.

Z jaką zmianą menadżerowie nie mają po co walczyć?

Z zarządzaniem zdalnie rozproszoną strukturą, kiedy nie można na bieżąco weryfikować pracy zespołu. Nabyć właśnie szereg umiejętności miękkich, jak precyzyjna komunikacja, aktywne słuchanie. To ważne, bo ilość zniekształceń w tekście pisanym sięga 60 proc. A menadżerowie mogą nie znać osobiście nowych pracowników, a więc nie wiedzieć, jak te osoby zrozumieją to, co oni piszą, czy nawet mówią. Muszą nauczyć się zarządzać pracownikami, którzy mogą mieć obniżone samopoczucie. Nauczyć się dbać o ich work life balance, bo jak ostatni rok pokazał, ludzie pracują więcej w domu niż pracowali w pracy. Menedżer musi brać pod uwagę, że jego pracownik ma rodzinne konflikty, gdyż teraz silniej wpływają one na jego pracę. A więc zmienić się w kogoś, kto zarządza nie tylko pracą, ale także życiem pracowników. Pomaga poprzez coaching czy mentoring funkcjonować w sposób szczęśliwy, bo dopiero wtedy będą oni pracować skutecznie.   

Dr Mateusz Grzesiak – psycholog i wykładowca akademicki. Jest doktorem w trzech dyscyplinach: zarządzaniu, psychologii i pedagogice. Specjalizuje się w kompetencjach społecznych (miękkich) – umiejętnościach zarządzania myślami, emocjami i zachowaniami umożliwiających osiąganie wyznaczonych celów w życiu zawodowym i osobistym. W 2019 roku otrzymał zieloną kartę i został rezydentem USA na podstawie EB1, popularnie nazywana wizą dla geniuszy, przyznawaną „ludziom, którzy są uznawani za najlepszych w swojej dziedzinie”.


środa, 17 lutego 2021

Rafał Olejniczak: Kryzys jako szansa. Nie zawsze będziesz zwycięzcą

Jak szukać szansy w kryzysie? Często słyszę to pytanie razem z odpowiedzią, że w chińskich znakach kryzys składa się z dwóch symboli: niebezpieczeństwa i szansy. Po pierwsze: co z tego? A po drugie: to nieprawda. Zapytałem kiedyś o to Chińczyka, który mnie wyśmiał – mówi Rafał Olejniczak, profesjonalny mentor i coach. – Kryzys to zwykle dramatyczna sytuacja, której nie chcemy, która nas przytłacza, wymaga uwagi i przede wszystkim działania opartego o nasze wartości, zasoby, sprawstwo, a nawet sens życia.

Kryzys oznacza zmianę, jakiej nie chcemy i się nie spodziewamy, i to na wielu płaszczyznach na raz. Jestem daleki od mówienia ludziom bzdur, że kryzys jest szansą i od dawania dobrych rad w rodzaju: wystarczy się przebranżowić albo, moja ulubiona: „jak życie rzuca w ciebie cytrynami, zacznij sprzedawać lemoniadę”. To tylko puste gadanie – mówi Olejniczak. – W tej chwili każdy kto jest na przykład właścicielem firmy turystycznej, knajpy albo nawet automatów do kawy, organizatorem eventów czy koncertów, kucharką, kelnerką, trenerką, muzykiem albo aktorką, każdy kto nie ma stałej umowy o pracę, jest w realnym kryzysie, który go przytłacza, demotywuje, sprawia, że czuje się bezradny, wpada w depresję. Ci ludzie mają realny problem. W tym momencie próba wmówienia im, że to ich szansa – to żałosna ściema i wielka nieuczciwość.

Życie nie jest tak proste jak dywagacje tak zwanych specjalistów od motywacji. Przykro mi, ale nie możesz wszystkiego i nie zawsze jesteś zwycięzcą. Zwycięzcą w realnym życiu tylko bywasz.

Człowiekowi, który na przykład wraz ze swoją firmą i rodziną znalazł się w kryzysie nie można dawać rad. Nie wolno go oceniać. Trzeba dać mu mądre wsparcie: obecność, rozmowę. Można z nim cierpliwie pracować, żeby to on sam najpierw określił swoją sytuację, odniósł się do swoich wartości, dostrzegł zasoby i możliwości, a nade wszystko, żeby zacząć odzyskiwać wpływ na swoje życie. Wtedy nie będzie pogrążał się w beznadziei, nie będzie podejmował dramatycznych decyzji.

W kryzysie ważna jest adaptacja, ale nie można z nią przesadzać. Jest granica, za którą adaptacja staje się dysfunkcjonalna.

Pracownik nie może być dostępny na każde wezwanie szefa, brać na siebie wszystkich zadań, a do siebie wszystkich uwag. Nie może zaniedbywać rodziny i zdrowia, myśląc, że tego wymaga adaptacja do sytuacji kryzysowej. Pewnego dnia zda sobie sprawę, że jest wykorzystywany, a może nawet poddany mobbingowi, czyli – przypomnę – zabronionej prawem presji, skutkującej utratą poczucia wartości, zdrowia itd. Adaptacja, czyli zdolność do zmiany pod wpływem otoczenia, jest wielkim zasobem i podstawą radzenia sobie z kryzysem. Ale musi mieć granice. Granice adaptacji do sytuacji kryzysowej wyznaczają przede wszystkim nasze wartości, a także zasoby i poczucie wpływu.

Kluczem do zarzadzania kryzysem i sobą w kryzysie jest zdanie sobie sprawy z tego, na czym mi najbardziej zależy? Na czym zależy mi mniej i co z tym chcę zrobić? Moje wartości to podstawa, bo jeśli działam niezgodnie z nimi – adaptacja zamienia się w pewnego rodzaju automobbing. Wartości nieprawdopodobnie ułatwiają decyzje i wybory! A wybór to kolejne ważne słowo. „Czy będę te cytryny łapał i robił z nich lemoniadę, czy je pozbieram i sprzedam, czy też zejdę im z drogi, żeby nie dostać w łeb i zacznę robić coś innego, zależy tylko od mojego wyboru” – mówi Olejniczak. – A ten najlepiej oprzeć na wartościach, na najważniejszych dla mnie sprawach. To czyni działania najbardziej efektywnymi. Może być nawet ciężko i dramatycznie, ale cokolwiek się stanie, nie zaszkodzi mojej wewnętrznej spójności, nie doprowadzi do załamania, a więc będą mógł reagować na rzeczywistość w sposób adekwatny.

Kiedy biorę pod uwagę te trzy filary – wartości, zasoby i wpływ –  może się okazać, że mam o wiele więcej opcji niż „przebranżowić się”. Warto wypisać wszystkie na kartce. Nawet te najbardziej nieprawdopodobne, typu: sprzedam te swoje niezarabiające automaty do kawy tam, gdzie poradzili sobie z pandemią, np. na Tajwan. Może taki kryzys zakończy się zmianą branży, może zmianą modelu biznesu, a może nowym sposobem działania, a może jeszcze czymś całkiem innym. Lepiej robić cokolwiek, niż nic nie robić. Każde działanie zmienia nas i otoczenie.

Zarządzać kryzysem przez pryzmat wartości. Nie szukać szybkich rozwiązań, patrząc tylko na dane ekonomiczne.

Jak to rozumieć, że wartości to pierwszy krok do zarzadzania kryzysem? Czy wartości są tak samo ważne dla właściciela firmy, menadżera, HR-owca i zwykłego pracownika? Tak. Zarządzanie kryzysowe trzeba zacząć od zrobienia porządku ze sobą. Czyli zastanowić się: jakie są najważniejsze sprawy w moim życiu, bez których nie dam rady funkcjonować i nie jestem sobą? Co mnie definiuje? Kiedy proszę swoich klientów, aby nazwali swoje wartości, słyszę zazwyczaj coś, co na pozór wydaje się banałem: rodzina, miłość, uczciwość czy  szczerość – wyjaśnia Olejniczak. – Rzecz nie w nazwaniu, ale w zdefiniowaniu, w odkryciu, co za tymi słowami stoi, co dokładnie oznaczają. Np. co oznacza dla mnie rodzina?

Wpisz to, co dla ciebie jest w życiu najważniejsze i zdefiniuj, np.:

  1. Rodzina to dla mnie……………….
  2. Miłość to dla mnie………………….
  3. Uczciwość to dla mnie…………….
  4. Wybór to dla mnie …………………
  5. Niezależność to dla mnie ………..

 

Trzeba zdefiniować, czym jest np. rodzina, bo inaczej dalej nic nie wiemy o sobie i swoich wartościach. Bo dla kogoś rodzina może być spędzaniem czasu z dzieckiem, a dla kogoś innego to nowy model rodzinnego auta i nowy pies corgie dla dzieci. A więc pierwsza osoba będzie wolała iść z dzieckiem na śnieżki zamiast – na przykład – wykonywać bzdurne polecenie mobbującego szefa. Druga nie pójdzie na śnieżki. Być może nigdy nie pójdzie.

Miłość może być lekiem nawet na kryzys kadry menedżerskiej w korporacji.

Pracuję często z firmami, które wykazują się wielką mądrością, chcąc z grupy zarządzających menedżerów stwarzać zespoły. To fundamentalna różnica. Grupa ma tylko wspólny cel. Zespół ma także wspólne wartości. Dzięki temu może zdziałać więcej i w lepszym stylu. W jednej z takich korporacji – niespodzianka: warsztaty dla menedżerów pokazały, że to miłość jest wartością, której wszystkim tam brakuje, wokół której wszyscy by się chętnie zjednoczyli, mówi Olejniczak: – Oczywiście, kiedy to wyszło na jaw, to wszyscy żartowali, że chodzi o seks w pracy. Ale kiedy zaczęliśmy tę „korpomiłość“ definiować, to wyłoniło się, o co naprawdę chodziło: żeby ludzie przestali sobie nawzajem przeszkadzać pracować i żyć, żeby nauczyli się być dla siebie wsparciem. Miłość w tej korporacji ma się objawiać tak: „kochaj siebie i ludzi, na ile potrafisz, żyj po swojemu i pozwól tak żyć innym”.  W tej firmie ludziom w pracy brakowało tolerancji i akceptacji dla różnorodności. Kiedy zarząd już to wiedział, mógł wdrożyć nowe zasady np. dotyczące komunikacji albo sposobu pracy, przejawiające się na przykład w większej tolerancji wobec różnych postaw, które mogą być równie skuteczne, choć wykraczające poza procedury i schematy.

Drugi filar niezbędny do przejścia przez kryzys to zasoby. Czy na pewno je znamy?

Ludzie mają dużo przekonań na własny temat, ale zazwyczaj nie wiedzą, kim są i co naprawdę potrafią. Ich prawdziwa wartość jest nieujawniona lub nieuświadomiona. Większość z nas nie jest świadoma siebie, a świadomość siebie to podstawa poradzenia sobie z kryzysem. Żeby poznać swoje zasoby, warto zadać sobie – i nie tylko sobie – kilka pytań, np. takich:

  1. Co wiem? Co umiem? Jak tego używam?
  2. Jakie są moje najmocniejsze strony? Na ile ich używam?
  3. Jak inni mnie widzą? Co ich zdaniem mnie wyróżnia, jaka kompetencja?
  4. W jakich trudnych sytuacjach do tej pory sobie radziłem? Co o tym decydowało?

 

Wszystko o czym rozmawiamy – wartości, zasoby i wpływ w kryzysie – tak samo działa na poziomie firm. Każda firma musi mieć swoje wartości, znać zasoby i obszar wpływu, zanim zacznie działać. Największym zasobem są ludzie, którzy identyfikują się z firmą nie tylko dla pieniędzy, ale właśnie dzięki wspólnym wartościom.

Trzeci filar to wpływ, czyli poczucie sprawstwa. Rzecz absolutnie niezbędna, jeśli mamy wydobyć się z kryzysu.

Kryzys to zwykle nieodwracalna zmiana, przebiegająca nagle i to na wielu poziomach. Każda zmiana ma fazy, z których najbardziej dramatyczna jest ta, w której znajdujemy się na samym dnie.  Fazy zmiany:

  1. Status quo, czyli nic się nie dzieje.
  2. Dzieje się coś niespodziewanego.
  3. Spadamy w dół. Czujemy opór i bezradność. Zaprzeczamy sytuacji. Pojawiają się trudne emocje i postawy.
  4. Gorzej już być nie może. Jesteśmy na dnie. Co robić?
  5. Działamy. Zaczynamy wspinać się w górę. Widzimy efekty, nasza sytuacja się poprawia. Nastawienie zmienia się na pozytywne, entuzjastyczne. Odnajdujemy się.
  6. Wspięliśmy się ponownie na górę. Wszystko działa jak powinno.
  7. Nasze nowe status quo, do kolejnej zmiany.

 

Aby się od tego dna odbić, niezbędne jest nam właśnie poczucie sprawstwa, wpływu. To one decydują o tym, czy damy radę. Ludzie zostają na dnie krzywej zmiany, jeśli nie mają poczucia wpływu – mówi Olejniczak. –  Odbijają się od dna i ruszają w górę, kiedy mają poczucie wpływu. A więc warto ustalić: na co mam wpływ, na co nie i jak ten wpływ uzyskać? Na pandemię? Żadnego! Więc to zostawiam, bo myśląc o niej, mogę się załamać i wpaść w rozpacz. Mam wpływ na swoje zachowanie, relacje z ludźmi, na zdrowie, na to co jem i tak dalej… Mądrzej skupić się na tym, na co mam wpływ, albo na co mogę mieć i to w tym obszarze zacząć działać.

– Rozmawiałem ze sprzedawcami, którzy narzekali, że pracowali na relacjach, a teraz relacje są do bani, bo są na zoomie albo teamsach i nie da się tak sprzedawać – mówi Olejniczak. – Uważali że stracili wpływ przez brak kontaktu osobistego. Rozumiem, ale czy to znaczy, że nie da się konstruować relacji w świecie on-line? „No, ale jak to zrobić?”. I tu zaczęła się nasza praca, bo mogliśmy pomyśleć nad specyfiką kontaktu online. Jak wpływa na relacje, jakie są pułapki i zagrożenia, a jakie możliwości? Odpowiedzieliśmy na pytanie, co najbardziej zaburza dobry kontakt. Co to takiego? Ludzie nie patrzą sobie w oczy. Bo jak patrzą w oczy rozmówcy widoczne na ekranie laptopa, to nie patrzą w kamerkę, czyli de facto w oczy rozmówcy. I odwrotnie. Na szczęście są na to sposoby. Można się tego nauczyć albo zainwestować w urządzenia, które na to pozwalają. To inwestycja w kontakt międzyludzki, moim zdaniem obowiązkowa dla wszystkich, którzy pracują na relacjach online.

A więc kiedy dobrze określę problem, mogę go rozwiązać. Definiuję w ten sposób obszar wpływu i swojego sprawstwa.

W kryzysie grupa menadżerów może stać się nie tylko zespołem znajdując wspólne wartości, ale wspólnotą odnajdującą wspólny sens. Dzięki temu zyskują niezwykle skuteczną broń na kryzys, broń na wszystko.

Człowiek, który jest świadomy swojego sensu życia i za tym sensem podąża, rzadko się poddaje. W kryzysie, jak inni, wpada w dół, ale z niego wychodzi, bo mu zależy, bo wie, po co chce żyć. Generalnie wie, „po co mu to wszystko“. – Jestem z kręgu psychologii humanistycznej, „trzeciej siły“ między psychoanalityczną nieświadomością a poznawczo-behawioralnym warunkowaniem – mówi Olejniczak. – Ten nurt, bliski filozoficznie egzystencjalizmowi, przypisuje człowiekowi sprawczość, odpowiedzialność i wolność wyboru, a nade wszystko świadomość. Taka postawa pomaga w kryzysie. Pokrewna temu logoterapia stworzona przez Viktora Frankla, to niezła recepta na kryzysy i zmiany. Ten austriacki psychiatra, neurolog i psychoterapeuta przetrwał obóz koncentracyjny w Auschwitz, bo wyobrażał sobie swoje przyszłe wykłady na ten temat. Przyglądał się temu, co tam się działo poprzez pryzmat swojej wiedzy o psychice człowieka. To był jego sens przetrwania. Wiedział, po co chce żyć. Ponieważ jemu się to udało, stworzył logoterapię, czyli metodę psychoterapii opartą na poszukiwaniu sensu. Doszedł bowiem do wniosku, że sens jest fundamentem istnienia człowieka. Człowiek pozbawiony poczucia sensu traci swoje zasoby, wybory, świadomość. Traci wszystko.

Najmocniejsze pytanie jakie można zadać brzmi: po co żyjesz? Na płytkim poziomie, to łatwe. Na głębszym – bardzo trudne.

Pandemia pozbawia nas prostych odpowiedzi. Nie żyjemy już po to, żeby jechać na wycieczkę do Tajlandii, albo kupić nowy model samochodu. To nie pomoże na wszystkie lęki spowodowane przez Covid.

Drogę wskazuje filozofia, zwłaszcza egzystencjalizm, który mówi, że ratunkiem przed największymi ludzkimi lękami, jakimi są śmierć, nieistnienie, izolacja, brak wolności i brak sensu, są ich przeciwieństwa. A więc na lęk przed utratą wolności – odpowiedzialność i prawo wyboru. Na lęk przed izolacją – relacje międzyludzkie, także ze sobą. A na nieistnienie czy śmierć? Właśnie poczucie sensu, bo nawet jeśli moje życie się skończy, to coś po mnie zostanie – mój własny zrealizowany sens. – Lubię takie dalekie filmowe ilustracje: np. w filmie „Conjuring“ („Obecność“), opartej na faktach opowieści o małżeństwie Warrenów, najsławniejszych  amerykańskich demonologów, jest taka scena, obrazująca wartość poczucia sensu w beznadziejnej sytuacji. Warrenowie mają się zmierzyć z koszmarnie potężnym demonem, jakiego nigdy wcześniej nie spotkali. Pan Warren ma wątpliwości, boi się, chce zrezygnować. Pani Warren kręci głową: „Pomyśl, że być może po to się spotkaliśmy, że to jest nasz sens, żeby zmierzyć się z tym złem“. Sens daje im taką siłę, że pokonują demona. Ale przede wszystkim pokonują siebie i swoje lęki. Bo jak sobie przypomnę, po co i dlaczego pracuję, to uda mi się wyjść z najgłębszego doła i pokonać największy lęk.

Rafał Olejniczak (50 lat) – profesjonalny mentor i coach. Wspiera liderów, zespoły i organizacje w rozwoju kompetencji menedżerskich i komunikacyjnych. Pomaga liderom doświadczać odpowiedzialnego przywództwa, a zespołom efektywnie współpracować. Uczy tajników wystąpień publicznych i sztuki prezentacji. Więcej szczegółów na stronie rafalolejniczak.pl
Współpracuje z Pracownią Gier Szkoleniowych z Warszawy, gdzie współtworzy nowatorski program rozwojowy dla liderów Game Changers Academy. Współpracuje z Uniwersytetem SWPS jako wykładowca (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi). Studiuje psychoterapię.
Były dziennikarz i menedżer w mediach. Jako redaktor naczelny i członek zarządu współtworzył i zarządzał m.in. Radiem ZET. Absolwent Uniwersytetu Śląskiego, Canadian International Management Institute, Uniwersytetu SWPS i Laboratorium Psychodukacji.
[Gallup Strengths Finder Talents: Strategic, Ideation, Adaptability, Woo, Maximizer.]

Zdjęcie autorstwa Przemysława Pączkowskiego.

wtorek, 16 lutego 2021

Psychoterapeuta – kiedy się do niego wybrać?

Psychoterapia. Różne stereotypy, wątpliwości, a także lęk na myśl o konieczności powracania do wspomnień z dzieciństwa sprawiają czasem, że ludzie rezygnują z tej formy pomocy, albo odkładają ją na „wieczne nigdy”. Gubiąc się w natłoku informacji o licznych nurtach i sposobach leczenia, dają sobie spokój, lub wybierają zupełnie przypadkowych specjalistów, którzy „wyskoczą” im w wyszukiwarce internetowej.

Do znalezienia swojego psychoterapeuty warto jednak podejść z rozmysłem, przede wszystkim orientując się, czym psychoterapia jest i w jaki sposób może nam pomóc.

Około 20% Polaków zmaga się z trudnościami emocjonalnymi i zaburzeniami psychicznymi. Coraz więcej osób doświadcza też przewlekłego przemęczenia i przestaje sobie radzić ze stresem. W pandemii przygnębienie związane z lękiem o zdrowie przeplata się z niemożnością zrelaksowania się w sposób, jaki lubimy. Sprawia to, że gros z nas zaczyna zastanawiać się nad podjęciem psychoterapii, która mogłaby pomóc poradzić sobie z natłokiem negatywnych myśli oraz nauczyć, jak pracować z naszymi emocjami w tych przytłaczających czasach.

Jeśli jednak nie mieliśmy nigdy do czynienia z psychologami, możemy czuć się przytłoczeni nadmiarem informacji na ich temat w sieci. Jaką psychoterapię wybrać? Czym kierować się przy wyborze odpowiedniego terapeuty? Jak przebiega takie spotkanie? Czy lepiej uczęszczać na terapię grupową czy indywidualną?

Najgorsze dla większości osób rozważających zapisanie się na sesję terapeutyczną jest poczucie, że podczas spotkań należy opowiadać o bardzo intymnych odczuciach kompletnie nieznajomemu specjaliście. Czasami przecież człowiek nie ma śmiałości, by zwierzać się nawet przyjaciołom, a co dopiero miałby się otworzyć przed kimś, o kim praktycznie nic nie wie. Część osób ma z kolei wątpliwości, czy siedzący naprzeciwko psycholog na pewno nie czyta w naszych myślach. Czy patrząc w skupieniu, surowo ocenia nasze postępowanie? Martwimy się również i o to, co będzie, jeśli zupełnie nas nie zrozumie…

Na czym polega psychoterapia i czemu służy?

Choć polega głównie na rozmowie (czasami na wykonywaniu różnych zadań, wypełnianiu tabel, wykresów i testów) terapia jest profesjonalną formą leczenia trudności życiowych, zaburzeń psychicznych, kryzysów emocjonalnych. Oznacza to, że zdecydowanie różni się od przyjacielskiego dialogu i absolutnie nim nie jest. Psychoterapeuta nie opowiada o sobie, nie daje konkretnych rad, nie poucza, nie ocenia tak jak to czasem ma miejsce w rozmowach ze znajomymi. Jego zadaniem jest słuchanie, oraz wskazywanie w jaki sposób nasze emocje, odczucia i myśli wpływają na nasze zachowanie i co stoi za tym, że w dany sposób interpretujemy rzeczywistość dookoła. Psychoterapeuta nie stawia diagnoz medycznych ani nie przepisuje recept. Tym zajmuje się psychiatra. Gdy terapeuta widzi natomiast taką potrzebę – kieruje do innego specjalisty, czasami psychiatry, neurologa, terapeuty uzależnień albo seksuologa, jeśli problem, z którym przychodzimy dotyczy sfery seksualnej.

Podczas rozmowy z pacjentem specjalista rozpoznaje jego życiowe trudności i pomaga mu się z nimi uporać, lepiej zrozumieć sytuację, w której się znajduje, własny charakter i swoje wybory. Psychoterapia uczy nas racjonalnego myślenia oraz radzenia sobie w sytuacjach stresujących, skomplikowanych, wywołujących silne emocje. Rozmowy terapeutyczne pozwalają ludziom rozwinąć ich potencjał i uczą, jak czerpać ze źródeł wewnętrznej mądrości. W efekcie osoba zaczyna podejmować bardziej racjonalne decyzje, potrafi zaopiekować się sobą, stawiać granice. Na terapii uczymy się też, w jaki sposób zbudować poczucie własnej wartości i skuteczności. Stajemy się osobami decyzyjnymi, samostanowiącymi, potrafiącymi w kryzysowych momentach zachowywać się dojrzale. Czasami oznacza to rezygnację ze starych przyzwyczajeń, nawyków oraz uświadomienie sobie, że w życiu musimy przeżyć różne utraty i rozczarowania, że ludzie nie zawsze są dla nas dobrzy, że nie zawsze jest sprawiedliwie, że nie zawsze miłość jest aż po grób. Przyjęcie tego pozwala dorośle podchodzić do innych i lepiej zarządzać swoim życiem – na przykład wchodzić w prawidłowe, a nie toksyczne relacje damsko-męskie.

Psychoterapia jest metodą leczenia, która może odbywać się indywidualnie, grupowo, rodzinnie lub partnersko. Czasami, podczas wstępnej konsultacji, psychoterapeuta doradza, by skorzystać z terapii par lub grupowej, może też odesłać do terapeuty pracującego w innym nurcie, jeśli widzi, że ktoś inny poradziłby sobie lepiej z naszym problemem. To zupełnie normalne i nie należy się wówczas zniechęcać. Specjalista jest w stanie w ciągu 50-minutowej sesji (tyle przeważnie trwają spotkania), rozeznać się, czy jego kompetencje są wystarczające, aby nas fachowo wesprzeć. Jeśli uzna, że są, zaproponuje nam spotkania albo w formie sesji wsparciowych (od czasu do czasu) albo w formie psychoterapii indywidualnej (zwykle 1 raz w tygodniu). W dobie pandemii może zaoferować pracę stacjonarną w gabinecie lub psychoterapię on-line, która ma podobną skuteczność, co spotkania twarzą w twarz.

Po czym poznać, że mamy do czynienia z profesjonalistą?

Dobry terapeuta to przede wszystkim osoba, która jest odpowiednio wykwalifikowana do takiej pracy. Nie wystarczy skończyć studiów z psychologii, by prowadzić psychoterapię. Wykształcenie psychoterapeutyczne jest wykształceniem podyplomowym, czyli aby osoba mogła się tak nazywać, musi być w trakcie lub po ukończeniu całościowego szkolenia psychoterapeutycznego (które trwa przeważnie aż 4 lata!). Psychoterapeutami mogą zostać psycholodzy, ale też i osoby mające ukończone humanistyczne studia magisterskie (na przykład pedagodzy, socjolodzy). Niestety w Polsce nie ma ustawy o zawodzie psychoterapeuty, dlatego warto sprawdzać i dopytywać bezpośrednio, czy osoba, do której się zapisaliśmy, ma ukończone szkolenie psychoterapeutyczne i kto jest jego superwizorem (superwizje to spotkania ze starszym doświadczonym psychoterapeutą weryfikujące pracę). Takie pytania pozwolą nam upewnić się, czy mamy do czynienia z profesjonalistą.

5 nurtów terapeutycznych

Kolejne, czego warto się dowiedzieć przy wyborze psychoterapeuty, to to, jaki nurt terapeutyczny reprezentuje. Zasadniczo istnieje 5 najbardziej popularnych nurtów o potwierdzonej skuteczności: nurt psychoanalityczny, nurt poznawczo behawioralny, nurt systemowy, nurt integracyjny, nurt humanistyczno-egzystencjalny. Zanim wybierzemy się do konkretnego specjalisty, warto poczytać, jaki rodzaj podejścia jest bliski naszemu terapeucie, bo oznacza to kilka istotnych różnic w sposobie pracy i w zasadach kontraktu terapeutycznego między specjalistą a pacjentem. Na przykład nurty psychoanalityczne z reguły są terapiami długoterminowymi, mogą trwać nawet wiele lat.

Jaki nurt byłby odpowiedni dla nas? Wszystko zależy od problemu, jaki nam doskwiera. Na przykład w przypadku depresji czy zaburzeń lękowych najczęściej rekomenduje się terapię poznawczo-behawioralną, w przypadku utrzymujących się całe życie trudności w nawiązywaniu relacji z innymi ludźmi – terapię psychoanalityczną. Nie są to jednak twarde reguły, bo tak naprawdę każdy nurt, choć ma odmienne zasady, leczy trudności w równie efektywny sposób. Według licznych badań i doniesień to bowiem, co jest czynnikiem leczącym w psychoterapii, to przede wszystkim relacja terapeutyczna, a kiedy jest ona oparta na zaufaniu i profesjonalna, techniki odgrywają drugorzędną rolę. Dlatego bardzo ważne jest, żeby psychoterapeuta, z którym się spotykamy, wywoływał w nas pozytywne uczucia, szacunek, zaufanie i choćby umiarkowaną sympatię.

W jakich sytuacjach psychoterapia może pomóc?

Jeśli chcemy nad sobą pracować i nasz problem jest możliwy do rozwiązania – to już połowa sukcesu. Czasami jednak bywa tak, że nasze problemy wychodzą poza kompetencje psychoterapeuty. Terapeuta pomaga w zmianie, w uczeniu się nowych nawyków. Jest jak latarnik-towarzysz, który oświetla ciemną jaskinię, którą przemierza pacjent w poszukiwaniu odpowiedzi na nurtujące go pytania. Choćby był najlepszym fachowcem, nie rozwiąże jednak problemów za nas i niewiele wskóra, jeśli nie będziemy mieć chęci lub gotowości w sobie na dokonywanie zalecanych zmian. Bo „jedyne” co robi, to wskazuje kierunek zmian, pomaga zrozumieć, dlaczego popełniamy ciągle te same błędy. Wbrew pozorom to bardzo dużo. Czasami okazuje się, że dopiero fachowiec jest w stanie zadać nam takie pytania i pokazać opcje, o których istnieniu nie mieliśmy pojęcia. Psychoterapeuta pomoże dokonać wyboru, przeanalizuje wszystkie opcje, wyjaśni, jak upewnić się, że to, co postanowiliśmy, jest właściwe.

Ludzie, którzy z powodzeniem przeszli przez terapię, bardzo często mają poczucie głębszego zrozumienia siebie, czują się bardziej pewni tego, co robią, lepiej rozumieją swoje reakcje i wchodzą w zdrowsze relacje. Przeważnie jedna, w pełni przeprowadzona psychoterapia wystarcza człowiekowi na całe życie. Bywa jednak tak, że pacjenci rezygnują w połowie pracy albo efekty nie są dla nich zadowalające. To ostatnie może wynikać z kilku czynników: złego dopasowania klienta i terapeuty, braku prawdziwej gotowości do pracy nad sobą, nieporozumienia w kwestii sformułowania celów terapii. Jeśli nas to spotka, warto szczerze omówić tę kwestię ze swoim psychoterapeutą, który na pewno pomoże podjąć decyzję, co w takiej sytuacji zrobić.

Katarzyna Kucewicz – psycholożka, psychoterapeutka, seksuolożka. Prowadzi Ośrodek Psychoterapii i Coachingu INNER GARDEN w Warszawie. Jest autorką trzech poradników rozwojowych. Przynależy do Polskiej Federacji Psychoterapii. Dzieli się wiedzą psychologiczną na swoim Instagramie @psycholog_na_insta.

Poznaj nas jako pierwszy

Wypełnij formularz i przekonaj się, ile możliwości daje Mindgram