Zbuduj odporną psychicznie organizację

Dobrostan psychiczny? Czy dbamy o niego w miejscu pracy w naszych firmach? Czy ten temat jest w ogóle poruszany przez menedżerów, HR, czy pojawia się na szkoleniach? Jak firma może dbać o mental health? – wyjaśnia psychoterapeuta i trener Maciej Ścibor.

Czym jest dobrostan psychiczny? To dobre samopoczucie, które umożliwia realizowanie własnych umiejętności. Możliwość radzenia sobie ze stresami życia codziennego tak, aby móc pracować owocnie i wydajnie, wnosząc wartościowy wkład w życie swojej społeczności (definicja WHO). Zygmunt Freud, ojciec nowoczesnego podejścia do życia psychicznego człowieka, ujmował to krócej: to zdolność do miłości i pracy.

Jeśli coś tu nam nie gra, warto zastanowić się, jak zadbać o to, by odzyskać dobrostan psychiczny. Czy pracodawca, organizacja, w której zarabiamy na życie i realizujemy ambicje zawodowe, ma nam w tym pomóc? Zgodnie z nowoczesnym, i wymuszonym przez covid trendem, nie tylko ma – ale musi. Dlaczego?

– Zespół to nie tylko ludzie z kompetencjami, ale także ludzie w jakiejś kondycji psychicznej – mówi Maciej Ścibor. – Świadomość menedżmentu, że tak właśnie jest i dlatego trzeba dbać o dobrostan psychiczny ludzi, tak samo, jak o rozwój ich kompetencji zawodowych, to podstawa sukcesu polityki mental health w organizacji i sukcesu finansowego organizacji!

Mental health nie wolno nam lekceważyć, bo ma znaczenie globalne, specjaliści od rynku pracy ostrzegają, że jeśli pracodawcy na poważnie nie wezmą się za problem dobrostanu psychicznego ludzi, to choćby stworzyli miliony sztucznych inteligencji, nie będą mieli dość właściwie przygotowanych pracowników, bo ludzie nie będą zdolni do pracy. Dowód?

– Gabinety terapeutyczne i psychiatryczne są dziś przepełnione – mówi Maciej Ścibor. – Moi koledzy czy ja, gdybyśmy chcieli i mogli, pracowalibyśmy całą dobę, tak wielu ludzi zwraca się do nas o pomoc.

Przyczyna? Ludzie wpadają w depresję, czy wypalenie zawodowe, bo poziom lęku jest zbyt wysoki. Do lęku codziennego doszedł ten pandemiczny, który niesie całą gamę strachów, od ekonomicznych po duchowe. Tymczasem mało kto umie rozmawiać o emocjach, lękach, bezsilności – nazywać to, co czuje i wyrażać w zdrowy sposób.

Nikt tego nas nie uczył, a też nie było to konieczne, kiedy można było zwykłymi sposobami radzić sobie z tym co trudne. Teraz jednak potrzeba nam tej umiejętności, jak powietrza, bo dawne sposoby nie tylko byłyby niewystarczające. Są dziś niemożliwe! Siłownie zamknięte, nie mamy okazji do ważnych – jak się okazuje – drobnych mikro relacji z innymi ludźmi, jakie mieliśmy choćby w kawiarni, czy metrze.

Brak nam także możliwości spotkania z przyjaciółmi, podróży, urlopu, itp. Ba! Co więcej stresy pracownicze kiedyś rozładowywaliśmy częściowo już w miejscu pracy, gdzie można było poradzić sobie z napięciem poprzez rozmowy z innymi pracownikami przy kawie, czy lunchu, a także przez krótkie „korytarzowe” wymiany z szefem. Dziś takich możliwości nie ma.

A do tego nasze miejsce pracy znajduje się w szkole dziecka i gabinecie drugiego partnera – bo wszyscy pracujemy i uczymy się w domu. Stres i napięcie wzrosły więc wielokrotnie! Dlatego milczenie o tym, co dzieje się w naszej psychice, prowadzi do przeciążenia systemu, a więc do utraty chęci i sił do życia, czy odwrotnie: ataków agresji lub paniki.

Jeśli pracodawca powie, że nie interesuje go to, jak czuje się pracownik, będzie musiał wciąż szukać nowych ludzi do pracy, dodaje Ścibor. Bo ci, którzy są, mogą wkrótce być całkowicie niezdolni do pracy, lub mało wydajni.

Zielone światło dla mental health w firmie

– Warunkiem rozwoju opieki mental health jest to, aby ludzie nie ukrywali takich problemów – mówi Maciej Ścibor.

Ale: czy pracownik może poinformować szefa, że zachorował na depresję? Ujawnić, kiedy lęki utrudniają mu pracę? Przyznać, że to, co go męczy, to chyba wypalenie zawodowe? Powiedzieć, że cierpi na bezsenność? Ataki wściekłości? Czy kryzys emocjonalny to temat do rozmowy z szefem? W większości organizacji jeszcze, nie. Ludzie więc o tym milczą, bo obawiają się zwolnienia.

– Firma może im pomóc, zapalając zielone światło dla problematyki dobrostanu psychicznego – mówi Ścibor. Jak? Przekonać ludzi, że mental health to element polityki firmy. A więc poruszać tematykę dobrostanu psychicznego jawnie i otwarcie na platformie wewnętrznej firmy.

Zawieszać tam informacje o tym, czym jest np. nerwica lękowa, czym depresja, a czym wypalenie zawodowe? Jakie są symptomy uzależnienia? Skąd biorą się ataki paniki? Jak pokonać wybuchy agresji? Na platformie wewnętrznej firmy powinny pojawiać się artykuły-przedruki na temat różnych metod dbania i odzyskiwania dobrostanu psychicznego.

Organizacja może sięgnąć po całą serię narzędzi, dodaje Ścibor: począwszy od szkoleń, webinarów, wykładów, elektronicznych aplikacji, aby wspomóc pracowników w zdobyciu podstawowej wiedzy o psychice. Obecność tej tematyki na stronach firmy da pracownikom poczucie, że ta problematyka jest akceptowana, podsumowuje Ścibor.

Jeśli takiego zielonego światła w firmie nie zapalono, to ludzie będą się bali, nawet jak szef im powie szybko i rzeczowo, że mają informować, jak źle się czują. Nie powiedzą, bo sobie pomyślą: „Przekonuje mnie żebym powiedział o problemach emocjonalnych, ale jak się ujawnię z depresją, to nazwą mnie wariatem i wylecę, bo na moje miejsce czeka 20 osób”.

Menadżer wrażliwy na emocje

– A może zamiast pytania: „czy pracownik powinien powiedzieć szefowi, że coś jest nie tak”, postawmy inne: „czy szef sam nie powinien dostrzec niepokojącej zmiany w zachowaniu pracownika i zachęcić go do skorzystania z profesjonalnej pomocy?”. Właśnie tak powinno być, mówi Ścibor.

Menadżer w firmie, która dba o mental health, musi więc zwracać uwagę na stan emocji pracownika, a nie tylko na to, czy wykonał zadanie.

– Powiedziałbym do menedżerów: bądźcie świadomi. Nie zaprzeczajcie faktom, ludzie potrzebują w pandemii pomocy w radzeniu sobie z emocjami – mówi Maciej Ścibor. – Menadżer, który w tej sprawie nie dostrzega potrzeb pracowników, nie zwraca uwagi na to, w jakiej są kondycji psychicznej, bo chce utrzymać swoją „jedynie słuszną” wizję zarządzania, naraża ludzi i firmę.

Takiego skupionego tylko na zadaniu menadżera nie tłumaczy brak kompetencji psychologicznych. Nie musi ich mieć. Ma tylko mieć świadomość, że jest taki problem jak nieradzenie sobie z emocjami przez pracowników. A kiedy dostrzeże, że któryś z nich zachowuje się inaczej niż zwykle, zainteresować się i zapytać, czy nie byłoby rozwiązaniem, aby skorzystał z pomocy specjalisty.

PROBLEM TRZEBA NAZWAĆ: WYDAJNOŚĆ PRACY ZALEŻY OD PSYCHIKI PRACOWNIKA, A NIE TYLKO OD JEGO KOMPETENCJI ZAWODOWYCH. WYDAJNOŚĆ PRACOWNIKA ZALEŻY OD JEGO DOBROSTANU PSYCHICZNEGO, A WIĘC OD TEGO, CZY NIE JEST NA KRAWĘDZI ZAŁAMANIA NERWOWEGO, WYPALENIA EMOCJONALNEGO LUB ENERGETYCZNEGO.

Dobra moda na dobrostan

– Od dwóch miesięcy obserwuje nagły zwrot w firmach – mówi Maciej Ścibor. – Firmy zwracają się do nas, psychoterapeutów, żebyśmy przygotowali dla kadry zarządzającej szkolenia, które pozwolą im z większą wrażliwością zwracać uwagę na stan psychiczny ludzi, pozwolą im być wyczulonymi na objawy zaburzeń emocjonalnych pracowników.

Takim szkoleniem mają być objęte także wytypowane osoby z zespołu (często z HR), które mają być osobami pierwszego kontaktu dla pracowników, którzy poczują, że są w psychicznym kryzysie.

– Do tej pory tylko raz przed 12 laty, kiedy starałem się o pracę w pewnej firmie jako trener, podczas rozmowy kwalifikacyjnej zadano mi pytanie, czy już jestem po kursie psychoterapii? – mówi Ścibor.

– Bo oni nie szukają tylko kogoś, kto jest trenerem kompetencji zawodowych, ale także psychoterapeutą, żeby mógł z wrażliwością zwracać uwagę na symptomy wypalenia zawodowego, depresji, itp. Byłem zdziwiony, bo wtedy panował taki trend, żeby iść wyłącznie drogą coaching.

Dominował taki rodzaj szkoleń, w które ja, jako terapeuta, nie do końca wierzyłem, bo choć dawano ludziom wspaniałe narzędzia, zapominano, że są ludźmi i mają emocje, marzenia.

Na szczęście teraz takie myślenie jak w tej poznańskiej firmie, o której wspomniałem, staje się powszechne: organizacja chce dbać – nie tylko o profesjonalność, ale także o dobrostan psychiczny pracowników.

Co jeszcze można zrobić?

– Firmy dają pracownikom różne benefity, m.in. karty multisport. A więc mogą pokusić się także o bony na wizytę u specjalisty, zajmującego się szeroko pojętym mental health. To może być terapeuta, coach, trener mindfulness – mówi Ścibor.

Tyle, że np. terapeuta musi być niezależny od firmy, a spotkania z nim odbywać się poza miejscem pracy. W innym wypadku pracownicy baliby się, że psychoterapeuta zdaje w HR raport ze swojej pracy: zwolnijcie go, bo się wkrótce zapije, albo zabije, a jeśli nie, to pójdzie na półroczne L4, bo ma głęboką depresję…

Przełamać wstyd

– W Polsce iść do psychoterapeuty, albo jeszcze gorzej, do psychiatry, to tyle co zostać wariatem! – mówi Ścibor. – Widzę ogromny lęk przed etykietą, kiedy kieruję pacjentów właśnie do lekarza psychiatry. Słyszę wtedy: a co będzie, jak się w pracy dowiedzą? Pytają mnie, czy na zwolnieniu lekarskim będzie napisane, co im dolega?

Odpowiadam, że na L4 jest tylko kod choroby. I dodaję, że dopiero, kiedy zwolnienie się przedłuża, warto zastanowić się, czy powiedzieć szefowi, dlaczego nas nie ma?

– Często 2-3 sesje poświęcam na to, aby przekonać pacjenta, dlaczego farmakoterapia byłaby czymś dobrym na tym etapie terapii – mówi Maciej Ścibor.

Leki stosuje się, kiedy codzienność wydaje się pacjentowi totalnie nie do udźwignięcia. Psychoterapeuta widzi na sesjach, czy dzięki psychoterapii zmniejsza się nasilenie objawów u pacjenta, a więc czy wychodzi on z toksycznych schematów działania i myślenia, czy też nie?

Jeśli psychoterapia pomaga, nie ma potrzeby dołączać leków. Ale jeśli widać, że mimo pracy na sesjach pacjent nie może przeskoczyć starych schematów (i uwaga!) – ma sygnały z ciała: w postaci bezsenności, napadów paniki, lub całkowitego braku napędu życiowego (co się pojawia i w nerwicy, i w depresji), to farmakoterapia jest konieczna.

Po czym poznać dobrego psychiatrę? Wizyta u psychiatry nie powinna trwać kilka minut i zakończyć się tylko receptą. Lekarz powinien wysłuchać pacjenta, skierować na badania, np. tarczycy, żeby dać holistyczną pomoc i wybrać właściwe leczenie.

Zazwyczaj przy zaburzeniach lękowych, czy depresyjnych (jeśli występują one po raz pierwszy) leczenie farmakologiczne trwa ok. 6 miesięcy od chwili uzyskania poprawy, ale to lekarz prowadzący decyduje. On też dobiera leki pod kątem objawów, wieku i chorób towarzyszących.

– Połączenie farmakoterapii z psychoterapią daje wtedy dobre rezultaty, dodaje Ścibor. Same pigułki to za mało, tak samo jak czasem sama psychoterapia.

Uzależnienia – znak czasu pandemii

Warto samemu zwrócić uwagę, czy nie radzimy sobie ze stresem i z lękiem emocjami, alkoholem, czy np. seksem. Jeśli tak, to robimy to, co specjaliści nazywają „regulowaniem emocji”: jakaś substancja chemiczna lub czynność służy nam do redukowania lęku i napięcia.

No niestety, takie traktowanie wina, hazardu, czy choćby pornografii to początek równi pochyłej. Lekarstwo staje się gorsze od choroby. Warto zawczasu poszukać pomocy specjalisty i nauczyć się w zdrowy sposób radzić sobie ze stresem, z lękiem, itp.

– Jeśli menadżer zauważy, że któryś z pracowników często wygląda na kogoś, kto jest na kacu, albo w jednej chwili zmienia się z człowieka pobudzonego w ospałego, warto, by z nim porozmawiał – mówi Ścibor. – Uzależnienie prowadzi zawsze do unicestwienia człowieka. Nie tylko pracownika. Dlatego nie można być obojętnym, gdy widzimy jego objawy.

Jak się samemu ratować?

– „Zaktualizuj system”. Komputer co jakiś czas wysyła nam taki komunikat – mówi Maciej Ścibor. – I jeśli wtedy nam się nie chce i tego nie zrobimy, to gorzej się nam pracuje. Aż w końcu system pada. Podobnie działają nasze ciało i nasza psychika, one także co jakiś czas wysyłają nam taki komunikat: „zaktualizuj system”. Czyli? Zaczynamy cierpieć na:

– bezsenność.
– Kłopoty z pamięcią.
– Wzrost lub spadek wagi ciała.
– Irytację na przemian z wycofaniem i marazmem.
– Obsesyjnie powracające myśli.
– Pustkę w głowie.
– Kołatanie serca.
– Duszności.
– Lęk.

Takie sygnały płynące z naszego ciała mówią, że najwyższy czas zadbać o swój dobrostan psychiczny, bo inaczej nasza wydajność, a nawet zdolność do pracy stają pod znakiem zapytania. Czas „zaktualizować system” w rozumienia dbania o swój dobrostan psychiczny. Skuteczna aktualizacja musi odbyć się na wielu płaszczyznach, wyjaśnia Ścibor.

1. Ciało. „Gdyby twoje ciało mogło mówić, to co chciałoby dziś powiedzieć?”. Czy masz ze swoim ciałem głęboki kontakt? Czy wiesz jakie odczuwasz emocje, czy potrzebujesz odpoczynku, albo zabawy? A czy dbasz o nie: prawidłowo oddychasz, odżywiasz się zdrowo? Robisz badania? Uprawiasz jakiś sport.
2. Emocje. Czy dbasz o właściwe proporcje między czasem pracy i czasem odpoczynku? Nazywasz i wyrażasz to, co czujesz w dobry sposób? Poznałeś swoje głębokie ludzkie potrzeby (jak miłości, wolności, fizycznej bliskości) i zaspokajasz je? Masz i dbasz o relacje z bliskimi i przyjaciółmi? Umiesz radzić sobie ze stresem? Jakie metody stosujesz na jego pokonanie?
3. Dusza. Czy widzisz sens tego, co robisz? Masz poczucie bycia użytecznym dla innych? Znajdujesz czas na medytację i działalność pro publico bono, czyli na rozwój duchowy? Jeśli nie, postaraj się o tym pomyśleć.
4. Energia. Nauka zarządzania energią życiową jest tak samo ważna jak nauka zarządzania stresem. Warto iść na poświęcone im warsztaty. Jeśli masz tendencję do pracoholizmu, czeka cię katastrofa. System energetyczny nie poradzi sobie z takim obciążeniem w kontekście tego, co się dzieje na świecie.
5. Świadomość wspólnoty ludzkich losów. Wydaje ci się, że tylko ty masz problem z atakami paniki, czy bezsennością? Nieprawda. Dziś to powszechne. Dotyka prezesów i pracowników z listy obecności.
6. Pracownicy obawiają się, że psychoterapeuta polecany przez firmę dzwoni do HR i zdaje raport: tego i tego zwolnijcie, bo jeden się zapije, a drugi zabije… A ta i tamta będą wkrótce na długich L4, bo mają nerwicę lękową.

Dlatego pomoc psychologiczna musi być zorganizowana poza firmą.

Maciej Ścibor, psychoterapeuta integrujący podejście psychodynamiczne z pracą ciałem. Trener specjalizujący się w tematyce mental health, m.in. zarządzania stresem, budowania odporności psychicznej, inteligencji emocjonalnej, zarządzania energią życiową, przeciwdziałania wypaleniu życiowemu i zawodowemu.

Zarządzanie online to nie logistyka, ale bycie człowiekiem, który przewodzi swoim ludziom. Nie robi tego kosztem realizacji celu, ale dzięki temu łatwiej ten cel osiąga – mówi Anna Gucwa, trenerka, specjalizująca się w doskonaleniu kompetencji kierowniczych oraz we wzmacnianiu odporności psychicznej.

Po pierwsze: ustal zasady

„Nie interesuje mnie, kiedy i jak będziesz pracował, byle byś zrobił to, na co się umówiliśmy”.

Lider pyta pracownika, jak on chce pracować i ustala zasady. Transparentnie. Lider mówi wprost, jakich zachowań oczekuje, a jakich nie akceptuje. Może odwołać się na przykład do wartości, postaw, które są istotne z punktu widzenia budowania zespołu. Może powiedzieć:

„Zależy mi na twojej samodzielności, jeśli jest problem, spróbuj sam go rozwiązać i przyjdź do mnie z jakimiś propozycjami. Nie akceptuję kłamstwa. Rozumiem, że musisz obrać ziemniaki czy zająć się dzieckiem, które uczy się online w czasie pracy, ale nie mów, że pracujesz, kiedy tego nie robisz. Mnie interesuje rezultat. Jeśli widzisz jakieś zagrożenie w dążeniu do celu, który masz zrealizować, to powiedz mi o tym wcześniej”.

Lider powinien mieć krótki katalog liderskich zasad, który pracownicy powinni znać. Wtedy gdy będzie im zwracał uwagę, to będą wiedzieli, że ma ku temu powód, a nie tylko zły nastrój.

W komunikacji ważnym elementem jest nie tylko powiedzenie, czego lider oczekuje, ale także wyjaśnienie intencji polecenia. Ludzie chcą rozumieć, dlaczego coś mają wykonać, mówi Gucwa. Potrzebują odpowiedzi na pytanie: dlaczego mam to robić? Lider zlecając zadanie, powinien wyjaśnić:

Jaki to, co polecił, ma sens?
Jakie ma znaczenie dla zespołu?
Dla firmy?
Dla środowiska?

Lider online odpowiada na pytanie „dlaczego?”, nawet wtedy, kiedy ludzie go o to nie pytają, bo wie, że oni tego potrzebują.

– Prowadzę wiele szkoleń z zarządzania zdalnego i widzę, że liderzy stracili poczucie kontroli nad ludźmi – mówi Anna Gucwa. – Nie mają pewności, czy oni pracują, jak pracują, kiedy, ile czasu. Chcą więc rozliczać z godzin przy ekranie, chcą, aby dostarczać im raporty godzinowe o działaniach pracownika. No ale w ten sposób nie budują odpowiedzialności i zaufania. To mogą osiągnąć, tylko mówiąc wprost, jakie mają oczekiwania i wspólnie z pracownikiem ustalając zasady jego pracy zdalnej.

Lider powinien:

1. ustalić reguły pracy podczas rozmowy indywidualnej z każdym z pracowników. Dowiedzieć się: czego ona/on potrzebuje? Może opiekować się dzieckiem, a więc mieć kilka przerw w ciągu dnia pracy, które potem odrobi.
2. Ustalić z pracownikiem ramy pracy, ale ze świadomością, że podstawą jest dostarczenie mu przez pracownika określonego rezultatu. Pracownik powinien wiedzieć, jakie ma zadanie i na kiedy ma je wykonać. To priorytet.
3. Patrzeć na rezultaty pracy. Ustalić punkty kontrolne. Nie sprawdzać, czy pracownik realizuje zadania w ciągu całego dnia pracy czy wcześniej lub później, czy odszedł od komputera i na ile.
4. Organizować spotkania statusowe dotyczące celów. Ale także spotkania o innym charakterze – budujące poczucie wspólnoty (o tym więcej w: Po drugie).

Pracownicy bywają bardzo zestresowani, kiedy ich szef jest kontrolerem, a muszą odejść na chwilę od ekranu. Obawiają się, że akurat wtedy może na ekranie pojawić się jakiś komunikat od niego, a ponieważ od razu nie zareagują, to on pomyśli, że oni nic nie robią! Przeżywają więc niepotrzebny stres, który jest efektem właśnie braku ustalenia z szefem klarownych zasad pracy na zasadzie:

„ufam ci, że pracujesz w tych ramach, które wspólnie ustaliliśmy i że dostarczysz mi to, na co się umówimy”.

Po drugie: ustal rytuały

Lider w online powinien organizować z pracownikami różnego rodzaju spotkania, których celem jest budowanie poczucia wspólnoty, dodaje Anna Gucwa. Dziś decyduje to o skuteczności pracy zespołu, bo to, co zniknęło razem z pracą w świecie realnym, to kontakt. I introwertycy, i ekstrawertycy czują brak ducha zespołowego. Warto zastanowić się nad tym, jakie zachowania i jakie rytuały sprawiały, że byliśmy zespołem i czym można je zastąpić. Tego i tej samej jakości kontaktu nie odtworzymy. Jednak są praktyki, które nawet podczas spotkań online sprawiają, że duch zespołu zostaje podtrzymany.

a. Poranna kawa. Spotykamy się na zoomie czy innej platformie. Rozmawiamy o tym kto w jakim kubku dziś pije? Co u kogo słychać? Jak się mamy?
b. Imieninowe ciastko. Każdy je przed ekranem.
c. Spotkania tematyczne. Np. wszyscy lubimy książki, więc się spotykamy i mówimy o książkach.
d. Na adres domowy pracowników na tę samą godzinę lider zamówił lunch i wszyscy razem go zjedli.
e. Kamerka ma być włączona zawsze, kiedy jest to możliwe.

Po trzecie: pytaj, co słychać

Lider dba o indywidualny kontakt z ludźmi. Ustala z nimi zasady spotkań, np. raz w tygodniu rozmawia z każdym z pracowników sam na sam przed kamerką. To bezwzględnie konieczne. Wtedy widzi reakcję drugiej strony, uśmiech, smutek, zrozumienie lub jego brak, itp. Tego nie da żaden pisany komunikator, stwierdza Anna Gucwa.

Skąd brać na to wszystko czas? Już i tak pracujemy więcej z powodu wydłużenia procesu komunikacyjnego i decyzyjnego, co wynika z wydłużenia czasu obiegu informacji. O tym w punkcie czwartym.

Po czwarte: sporządź mapę kompetencji zespołu

Lider powinien znać swój zespół, a więc wiedzieć, jakie konkretne kompetencje mają jego ludzie. Wiedzieć, jakie mają zdolności i jakie potrzeby. To konieczne, bo zdalne zarządzanie wymaga od lidera przekazywania, delegowania uprawnień i odpowiedzialności pracownikom. A to także dlatego, że musi mieć czas na zadania takiej jak te, o których pisaliśmy powyżej, jak indywidualny kontakt z ludźmi czy dbanie o integrację zespołu. Ważne więc, aby wiedział, kto w zespole jakie ma mocne strony, jakie talenty.

Lider powinien sam dla siebie sporządzić listę swoich zadań i zastanowić się, które z tych obszarów może swoim pracownikom przekazać. Jeśli do tej pory robił raporty dla zarządu i ma w zespole osobę, która potrafi robić świetną grafikę, to może powierzyć jej wykonanie tej części raportu. Jeśli sporządzenie raportu wymaga zebrania danych z kilku regionów, to lider może to zlecić pracownikowi, który najlepiej sporządza takie raporty. A więc przekazać mu część swoich uprawnień.

Lider powinien:

1. mieć świadomość, że w online ma przede wszystkim skupić się na ludziach, a nie tylko na operacyjnych zadaniach.
2. Mieć czas na komunikację z zespołem, na komunikację zwrotną, na rozwój ludzi.

Niezbędne jest, by lider:

1. sporządził listę swoich zadań.
2. Sporządził listę kompetencji i talentów swoich pracowników.
3. Zaplanował, co może komu powierzyć i w jakiej perspektywie czasu oraz opracował plan działań pod kątem przekazania zadań.

Po piąte: delegując zadania, dbaj o dwukierunkowość, czyli dialog

Liderzy w środowiskach eksperckich mają potrzebę, by samodzielnie wszystkiego dopilnowywać, a więc nie delegować zadań w sposób wystarczający. Przekazywanie zadań stanowi dla nich trudność.

Wielu liderów mówi też wprost o tym, że ma w zespole ulubione osoby, którym powierza zadania. Pracownicy ci mają motywacje, są terminowi, mają zdolność uczenia się nowych rzeczy i lubią wyzwania. Liderzy czują się więc bezpieczni, gdy te osoby wykonują zadania. Konsekwencją takiej strategii jest jednak to, że ci pracownicy bywają przeciążeni. Reszta zespołu jest z kolei niedociążona pracą. Ponieważ ludzie widzą, że szef faworyzuje jedno czy i kilkoro spośród nich, tracą motywację i poczucie bycia zespołem.

– Lider musi wiedzieć, że delegowanie przez niego zadań ma ogromny wpływ na pracę zespołu i na jego rozwój – mówi Anna Gucwa.

Lider zawsze musi umieć odpowiedzieć na pytanie pracownika: „dlaczego ja mam to robić?”. Albo: „dlaczego ja mam tego nie robić?”.

Różnica między delegowaniem w pracy zdalnej a stacjonarnej polega na tym, że pracownik, który ma to zadanie wykonać, jest poza miejscem pobytu lidera. A więc bywa, że lider nie widzi jego reakcji na to polecenie. Nie wie więc, czy je zrozumiał, tak jak powinien i czy czuje, że da radę się z niego wywiązać w terminie. Ludzie więcej komunikują mimiką i gestami niż słowami.

Dlatego rozmowa z delegowaniem zadania ma być interaktywna, dodaje Gucwa. Pracownik podczas takiego spotkania online powinien podsumować swoimi słowami, to co polecił mu zrobić szef. Sparafrazować jego słowa. To jedyna droga, aby sprawdzić, czy obie strony tak samo rozumieją zadanie. Lider może korzystać z „Miro”, notatek na Google, dysku współdzielonego, a więc może coś narysować, czy napisać, aby wyjaśnić dogłębnie temat. Nie powinien bać się technologii.

Delegując zadania, lider mówi nie tylko, jakie zadanie deleguje, ale także wyjaśnia też, dlaczego to zadanie powierza temu właśnie konkretnemu pracownikowi. Określa również precyzyjnie, jakich rezultatów oczekuje. Także to jakie mają być jakościowe kryteria tego zadania. Mówiąc prościej: po czym pozna, że to zadanie jest dobrze wykonane. Musi też wyznaczyć termin zakończenia pracy.

Najważniejsze jest, by kończąc rozmowę, lider był pewien, że pracownik wie, co ma wykonać.

Po szóste: rozmawiaj o rezultatach

Zadanie lidera to systematyczne komunikowanie się i rozliczanie się z tego, co pracownik zrobił. Kiedy nie ma spotkań stacjonarnych i szybkiej wymiany zdań, czy gestów, pracownik nie wie, jak ocenia go szef. A to demotywuje. Wyznaczenie krótszych odcinków i monitorowanie zapobiega wykonaniu zadania niezgodnie z oczekiwaniami.

Jedną z częstszych frustracji jest bowiem sytuacja, w której lider oddelegował zadanie i otrzymuje wynik, który jest niezgodny z jego oczekiwaniami i potrzebami. Częstą reakcją jest wtedy poprawianie po pracowniku. To niekiedy jest konieczne ze względu na czas, ale nie wpływa pozytywnie na motywację pracownika, zespołu. Zabiera czas liderowi i sprawia, że utwierdza się on w swoim przekonaniu, że nie warto delegować. Prowadzi to do błędnego koła: lider nadal cierpi na brak czasu, nie może zajmować się sprawami strategicznymi.

Po siódme: angażuj się i pytaj

Lider online nie daje gotowych rozwiązań. Może myśleć, że kiedy jego ludzie przychodzą do niego online z różnymi kłopotami i trudnościami, będzie szybciej, kiedy powie im, jak mają działać, co zrobić, aby rozwiązać problem.

Odpowiedzialność i samodzielność pracowników lider rozwinie, kiedy będzie postępował odwrotnie. A więc, gdy będzie zadawać pracownikom pytania: „a jak ty to widzisz? Jak byś ten problem rozwiązał?”.

Takie postępowanie uczy pracownika samodzielności i w dłuższej perspektywie czasu odciąża lidera. Dialog się opłaca, podsumowuje Gucwa. Podawanie gotowych rozwiązań jest konieczne tylko w sytuacji kryzysowej, kiedy trzeba działać szybko. Jeśli, nie, to lepiej jest angażować pracowników w rozwiązania.

Po ósme: okazuj empatię i zrozumienie

Lider online powinien często mówić: „rozumiem”. Powinien zwracać uwagę na emocje ludzi, które mogą pojawić się w różnych sytuacjach zawodowych. Liderom nastawionym silniej niż inni na cel, pozbawionym empatii, trudniej jest zatrzymać się w konkretnym, pragmatycznym działaniu, by posłuchać o tym, co pracownik czuje. Jednak w czasach pandemii, kiedy ludzie nie są w miejscu pracy i nie mogą liczyć na zrozumienie, czy pocieszenie w swoich trudnościach zawodowych od kolegów, bo są zamknięci w domach, to bardzo ważne, żeby ich emocje interesowały lidera, aby je dostrzegał i ich nie lekceważył.

Lider nie jest terapeutą, nie ma leczyć depresji czy lęku, ale może powiedzieć: „rozumiem, to musi być dla ciebie trudne”. A kiedy zobaczy, że pracownik sypie się, dodać: „mamy umowę na pomoc psychologiczną, to nie wstyd, to profesjonalista, podeślę ci telefon, zależy mi, żebyś poczuł się lepiej, bo jesteś potrzebny w firmie”.

Po dziewiąte: systematycznie informować o rezultatach

W online informacja zwrotna dotyczy różnych sytuacji. Problemem w przekazywaniu ich mogą być relacje, jakie lider ma z zespołem. Bywa, że gdy z częścią zespołu ma gorszy kontakt, to niechętnie tych pracowników o czymkolwiek informuje. Tymczasem chodzi o to, aby każdemu członkowi zespołu udzielać informacji zwrotnych. Jeśli któraś z zasad ustalonych na początku (patrz Po pierwsze) zostanie złamana, jeśli pracownik zrobił coś niezgodnego z oczekiwaniami lidera, to ważne jest, aby z nim porozmawiać.

– Wielu liderów udziela informacji zwrotnej, tylko kiedy spotyka się z ludźmi w biurze – mówi Anna Gucwa. – Praca hybrydowa jednak może odbywać się w miejscu pracy zbyt rzadko, aby informacja zwrotna docierała na czas, lub by wszyscy pracownicy zostali wówczas równie dobrze poinformowani o ocenie swojej pracy.

Przykład, jak budować informację zwrotną:

Pracownik miał dostarczyć menadżerowi raport na godzinę 15.45. Menadżer od 15.00 na ten raport czekał. A więc o 15.50 zadzwonił do pracownika: „Umówiliśmy się, że dziś do 15.45 dostarczysz mi raport ze sprzedaży naszych produktów w twoim regionie. Mówiłem ci, że to jeden z trzech elementów raportu dla zarządu, który mam wysłać do jutra, do 17.00. Co się stało, że nadal tego nie dostałem od ciebie? Jaki jest tego powód? Jestem zaniepokojony, ponieważ ważne dla mnie jest dotrzymywanie słowa i informowanie mnie o potencjalnych opóźnieniach. Tymczasem mamy taką sytuację, że dostarczenie pełnego raportu jest zagrożone. A od tego zależy, czy dojdzie do rekrutacji nowych pracowników. Czy na jutro na godzinę 8.00 zdążysz raport przygotować? Czego potrzebujesz, żebym miał pewność, że zrobisz go w nowym terminie?”.

Ten komunikat zawiera wszystkie konieczne elementy informacji i spełnia zasady jej zbudowania:

1. oparty jest na faktach.
2. Nie jest skierowany na krytykę pracownika.
3. Odnosi się do konkretnej sytuacji.
4. Zawiera pytanie o przyczynę np. niedotrzymania terminu.
   Pytanie o powód jest niezwykle ważnym punktem informacji zwrotnej, bo szacunek, bo zadbanie o emocje, ale też szef nie wie, co się stało. Może dał pracownikowi za mało czasu? Może nastąpiła awaria sprzętu?
5. Ujawnia osobistą reakcję szefa na zaistniałą sytuację oraz jej przyczynę.
6. Informuje o skutkach tego, co się wydarzyło.
7. Określa oczekiwania, ale też upewnia się, sprawdza, czy są one realne.
8. Stwierdza, że takie zachowanie nie jest, lub jest w porządku.

– Ostatnią rzeczą, jaką lider może zrobić, to zakopać problem pod dywan – mówi Anna Gucwa. – Pod dywanem sprawy się gromadzą, a to skutkuje demotywacją pracownika i samego lidera. Informacja zwrotna jest niezbędna. Pracownicy potrzebują wiedzieć, jak lider ocenia ich pracę. Czasem wystarczy, że zadzwoni i powie jedno słowo: „dziękuję!”.

Po dziesiąte: bądźmy razem!

Lider ma dawać ludziom poczucie, że jest z nimi, przyznać, że też ma problemy rodzinne. Nie może tylko narzekać na firmę, bo jest jej częścią. Ale w innej przestrzeni powinien nawet pokazać ludzką słabość.

– Ludzie teraz ogromnie cierpią, mają lęki, nie mogą spać. I ominięcie tego, że wszyscy się z tym mierzymy, tylko pozornie zbliża nas do celu zawodowego. Bez wsparcia i bycia razem, ludzie zaczynają tracić motywację do pracy, chorują, idą na l-4. Lider online musi być w tych trudnościach z ludźmi i to non stop. Nie może celu oddzielać od emocji pracowników, podsumowuje Anna Gucwa.

Anna Gucwa – trenerka, coach, certyfikowana konsultantka DISC D3 i MTQ48, 12-letni praktyk biznesu, absolwentka filologii polskiej Uniwersytetu Wrocławskiego oraz studiów podyplomowych „Zarządzania Zasobami ludzkimi” Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej. Ukończyła również Szkołę Trenerów „METRUM” i studia podyplomowe „Zarządzanie zespołem sprzedaży” Akademii Leona Koźmińskiego, absolwentka kursu Mindfulness, absolwentka rocznej Szkoły Inteligencji Emocjonalnej. Specjalizuje się w temacie rozwoju i wzmacniania odporności psychicznej oraz kompetencji liderskich. Aktualnie pracuje nad stworzeniem Innowacji społecznej – interaktywnej książki z obszaru odporności psychicznej.

Prowadziła również program „Menedżer Pro” w telewizji internetowej, na kanale Słodki Live, autorka artykułów z obszaru rozwoju kompetencji miękkich w biznesie. Stworzyła pierwszą w Polsce aplikację mobilną dla „młodych” menedżerów, zawierającą schematy postępowania w codziennych sytuacjach menedżerskich.

Aktualnie prowadzi szkolenia w formule online w formie interaktywnych warsztatów. Pracuje również stacjonarnie, w oparciu o nowoczesne formy szkoleniowe, jakimi są gry szkoleniowe. W pracy z klientem aktywnie wykorzystuje metody coachingowe.
Prowadzi szkolenia i warsztaty dla kadry zarządzającej w obszarach związanych z rozwojem takich kompetencji jak: zarządzanie zespołem, zarządzanie zmianą, motywowanie oraz zwiększanie efektywności osobistej, odporność psychiczna.

Z przyjemnością informujemy, że w rundzie pre-seed Mindgram pozyskał 8,5 miliona złotych, które przeznaczy na rozwój platformy i aplikacji mobilnej wsparcia psychologicznego w Europie. Biorąc pod uwagę zalążkowy etap działalności, jest to jedna z największych rund inwestycyjnych w Polsce. W finansowaniu platformy wspomogły nas fundusze Pamoja Capital oraz Market One Capital.

W pierwszej kolejności skupimy się na rynkach polskim i hiszpańskim ze względu na ograniczony dostęp do psychologów w obu krajach. Według statystyk Eurostat w Polsce przypada 9 psychologów na 100 000 mieszkańców, to drugi najgorszy wynik w Europie. Równie źle jest w Bułgarii i Hiszpanii, tam liczba specjalistów wynosi 10 na 100 tys. mieszkańców (1).

Jednym z naszych głównych inwestorów jest Market One Capital

Market One Capital inwestuje w firmy na wczesnych etapach ich tworzenia oraz w fundusze Serii A. Działania inwestora skupiają się głównie na rynkach europejskich i projektach sieciowych. Market One Capital zainwestował już w wiele projektów zakończonych powodzeniem, np. Booksy, Brainly czy Jutro Medical. Kadra zarządzająca i partnerska MOC składa się przede wszystkim z byłych przedsiębiorców i doświadczonych inwestorów, z siedzibą w biurach w Warszawie i Barcelonie.

Nowa era świadczeń

Założyciele Mindgram: Małgorzata Ohme, Jakub Zieliński oraz Adam Plona przyznają, że podczas pandemii dokonała się istna rewolucja, jeśli chodzi o świadczenia pracownicze. W zastraszającym tempie wzrastają koszty prowadzenia firm z powodu nieobecności pracowników i związanych z tym przedłużających się zwolnień lekarskich.

W okresie pandemii koronawirusa firmy mierzą się z rosnącym wypaleniem zawodowym pracowników i utratą wspólnotowości, a przedłużający się stres i wady pracy zdalnej istotnie wpływają na produktywność zespołów. W tej sytuacji coraz mniejsze znaczenie mają standardowe benefity, takie jak pakiety fitness, “owocowe czwartki”, bony zakupowe czy dostępność pokoi relaksacyjnych wyposażonych w gry wideo. Najważniejsze stają się świadczenia ukierunkowane na zdrowie, kondycję psychiczną i zwiększanie odporności. Dobrostan pracowników ma realne przełożenie na skuteczne funkcjonowanie firmy: zwiększa zaangażowanie i satysfakcję z pracy, a redukuje absencję i prezentyzm.

Na co przeznaczymy fundusze?

Pozyskane środki przeznaczymy na uruchomienie platformy i aplikacji mobilnej psychologicznego wsparcia i samorozwoju dla pracowników. Koszty abonamentu pokryje pracodawca, aby pracownik mógł cieszyć się darmowym dostępem do licznych warsztatów grupowych i sesji opracowanych na metodach z zakresu nurtów m.in. medycyny stylu życia, neuronauki, mindfulness, psychologii pozytywnej czy terapii poznawczo-behawioralnej. Na platformie będzie też można skorzystać z indywidualnej opieki psychologicznej – sesje będą dostępne dla osób zmagających się z nieustannym stresem, wypaleniem zawodowym czy z sytuacjami kryzysowymi.

Nasza platforma

Zajęcia na platformie prowadzone są przez najlepszych psychoterapeutów, trenerów rozwoju osobistego i coachów. W naszym zespole mamy przyjemność pracować z Dorotą Mintą, Aleksandrą Potykanowicz czy Maciejem Żylewiczem.

Dodatkowo dostępne są pakiety mindfulness, treningi relaksacyjne, medytacje, porady jak radzić sobie ze stresem i napięciem w pracy. Platforma będzie również dostępna dla wybranych członków rodziny. Gwarantujemy pracownikom bezpieczny i poufny dostęp do całodobowej, indywidualnej opieki terapeutycznej oraz coachingu.

Nasza misja

Naszym celem jest demokratyzacja dostępu do opieki psychologicznej i rozwoju. Nasza misja polega na pomocy pracownikom i organizacjom w budowaniu odporności i równowagi psychologicznej. Wynika to z potrzeb osób zatrudnionych, potrzeb przedsiębiorstw oraz trendów ze Stanów Zjednoczonych, gdzie platformy wsparcia mentalnego doskonale prosperują.

Inwestycje w mental health

Platformy zagraniczne, takie jak Ginger.io, Lyra Health czy Modern Health otrzymały znaczne kwoty finansowania od wiodących Venture Capital. Według danych PitchBook tylko do Q3 2020 roku fundusze VC zainwestowały w startupy mental health i w USA łącznie 1,37 miliarda dolarów, co znacznie przekroczyło 1,06 biliona dolarów zainwestowanych w 2019 roku (2). Z usług powyższych firm korzystają korporacje technologiczne, takie jak Google, Facebook, Uber, Twitter czy eBay, a także tradycyjne firmy, m.in. Domino’s, Sephora, Pixars.

Jesteśmy dumni z tego, że nasza firma rozwija się w zastraszającym tempie. Dziś nasz zespół składa się już z ponad 20 osób. Pozyskaliśmy również pierwszych klientów, którzy już wkrótce rozpoczną wdrażanie platformy w swoich firmach.

Founding Customers i potencjalni klienci

Wiele polskich firm również dostrzega kryzys zdrowia psychicznego. Mindgram prowadzi obecnie zaawansowane rozmowy dotyczące implementacji usługi m.in. w UPC Polska, Wakacje.pl, Packhelp, Unum Życie TUiR S.A, Whites, 7N, uPacjenta, Mary Kay Cosmetics Poland, 180heartbeats, Everli.

Mimo że nasz produkt oficjalnie pojawi się na rynku w ciągu najbliższych kilku tygodni, wiele firm zaufało nam przed uruchomieniem aplikacji i wyraziło chęć jej testowania. Nasi pierwsi klienci skorzystają z kilkumiesięcznego darmowego okresu próbnego, po którym otrzymają zniżkę na korzystanie z platformy. Z niecierpliwością oczekujemy dalszej współpracy. Tym samym jesteśmy bardziej zmotywowani i gotowi do tworzenia jeszcze lepszej wersji naszego produktu.

Źródła:
1. Eurostat. Translate Mental health and related issues statistics.

2. PitchBook.