Co zrobić, gdy pracownik mówi, że nie daje rady

Marta, kierowniczka zespołu obsługi klienta, przyszła do HR po spotkaniu jeden na jeden. Jeden z jej ludzi powiedział na nim: „Nie daję rady. Serio”. Zapytała, co ma z tym zrobić. To pytanie słyszy każdy HRBP kilka razy w roku i zwykle odpowiada na nie z pamięci. Poniżej scenariusz, który daje się zastosować od razu, bez szkolenia.

Pierwsze dwie minuty

Pracownik powiedział coś, co kosztowało go dużo. Jeśli w pierwszych dwóch minutach usłyszy zniecierpliwienie albo gotową radę, wycofa się i już nie wróci.

Zrób trzy rzeczy. Zamknij laptopa i odłóż telefon ekranem do dołu. Powiedz, że dobrze, że o tym mówi. Zapytaj, co dokładnie ma na myśli, i pozwól mu skończyć. Nie proponuj rozwiązań, nie pytaj o terminy, nie sprawdzaj, czy projekt jest zagrożony.

„Nie daję rady” znaczy różne rzeczy. Dla jednej osoby to za dużo zadań od trzech tygodni. Dla innej to bezsenność od pół roku i rozpad małżeństwa. Nie zgadniesz. Zapytaj: „Co się dzieje?” i milcz. Cisza po pytaniu jest niewygodna, ale to w niej pada to, co najważniejsze.

Jeśli rozmowa zaczęła się na korytarzu albo w open space, przenieś ją. Powiedz: „Chcę to usłyszeć spokojnie. Masz kwadrans teraz, czy wolisz po lunchu?”.

Zdania, które zamykają rozmowę, i zdania, które ją otwierają

Zamykają:

• „Weź kilka dni urlopu, odpoczniesz.” Przesuwa problem o tydzień i mówi: nie chcę o tym słuchać.
• „Każdy ma gorsze dni.” Unieważnia to, co pracownik właśnie powiedział.
• „Ja też mam dużo na głowie.” Zamienia jego rozmowę w twoją.
• „Zespół na ciebie liczy.” Dokłada ciężar zamiast go zdjąć.
• „Może to kwestia organizacji czasu?” Sugeruje, że to jego wina.

Otwierają:

• „Dobrze, że mi to mówisz.”
• „Od kiedy tak jest?”
• „Co w tym jest dla ciebie najtrudniejsze?”
• „Czego potrzebujesz teraz ode mnie albo od firmy?”
• „Nie musisz mieć gotowej odpowiedzi. Możemy do tego wrócić.”

Nie wchodź w rolę terapeuty

Menedżer i HR mają jedną rolę: zauważyć, wysłuchać i pokazać drogę. Nie muszą rozumieć, skąd bierze się to, co pracownik przeżywa, ani tego naprawiać. Próba naprawy zwykle kończy się radami z własnego życia, które nie pasują do cudzego.

Możesz pytać o pracę: obciążenie, terminy, relacje w zespole, co da się zdjąć. Możesz zapytać, czy pracownik ma z kim o tym rozmawiać. Nie pytasz o szczegóły życia prywatnego, o leki, o historię rodziny. Jeśli pracownik sam o tym mówi, słuchasz, ale nie drążysz. Działa zdanie: „Nie musisz mi tego tłumaczyć, żebym ci pomógł”. Zdejmuje z niego obowiązek uzasadniania, a z ciebie obowiązek oceny.

Jeśli firma ma wsparcie psychologiczne, powiedz o nim konkretnie. Nie „mamy taki program”, tylko: „Możesz umówić rozmowę ze specjalistą jeszcze dziś. Nikt w firmie nie dowie się, że z tego korzystasz. Pokazać ci, gdzie to jest?”. Otwórz stronę razem z nim, jeśli chce. Odesłanie do intranetu kończy się zwykle na intranecie.

Kiedy przekazać dalej

Są sygnały, przy których rozmowa przestaje być rozmową o pracy. Wtedy nie zostajesz z tym sam.

Pierwszy: pracownik mówi, że nie widzi sensu, że wszystkim byłoby lepiej bez niego, że chciałby zniknąć. Nie musi paść słowo „samobójstwo”. Takie zdania traktuj dosłownie. Zapytaj wprost: „Czy myślisz o tym, żeby sobie coś zrobić?”. Nie podsuwasz tym żadnego pomysłu. Dajesz pozwolenie, żeby powiedzieć prawdę. Jeśli odpowiedź brzmi „tak” albo pracownik milczy, nie kończysz spotkania. Zostajesz z nim i łączysz go z linią wsparcia albo ze specjalistą od interwencji kryzysowej. Tego samego dnia.

Drugi: przemoc. Pracownik mówi, że w domu ktoś go bije, zastrasza, kontroluje pieniądze. Albo że sam boi się tego, co może zrobić partnerowi lub dziecku. Trzeci: alkohol albo inne substancje, które przestały być weekendem i weszły w tydzień pracy.

W każdej z tych sytuacji twoje zadanie jest jedno: doprowadzić do kontaktu ze specjalistą i upewnić się, że ten kontakt się wydarzył. Nie diagnozujesz. Nie obiecujesz, że wszystko będzie dobrze. Jeśli w firmie jest osoba odpowiedzialna za takie sytuacje, angażujesz ją od razu, a nie po weekendzie.

Co zapisać i jak wrócić po tygodniu

Zapisz fakty dotyczące pracy: datę rozmowy, co ustaliliście, kto co robi i do kiedy. Na przykład: „Zdejmujemy projekt X do końca miesiąca, wracamy do rozmowy 21 marca”. Taki zapis chroni pracownika, bo ustalenia nie znikną, gdy menedżer pójdzie na urlop.

Nie zapisuj tego, co pracownik powiedział o swoim zdrowiu, rodzinie ani stanie psychicznym. Nie w systemie HR, nie w mailu do przełożonego, nie w notatce „na wszelki wypadek”. To dane o zdrowiu i nie masz podstawy, żeby je przetwarzać. Jeśli musisz przekazać coś wyżej, przekazujesz ustalenia o pracy, bez podawania powodu. Jedyny wyjątek to zagrożenie życia. Wtedy zapisujesz, co zrobiłeś i z kim skontaktowałeś pracownika.

Większość takich rozmów kończy się dobrze i nigdy nie ma ciągu dalszego. To błąd. Pracownik, który raz się otworzył, patrzy, czy ktoś to zapamiętał. Wróć po tygodniu. Krótko, przy kawie albo na końcu spotkania jeden na jeden: „Tydzień temu mówiłeś, że nie dajesz rady. Jak jest dziś?”. Jeśli jest lepiej, powiedz, że się cieszysz, i sprawdź, czy ustalenia działają. Jeśli nie jest lepiej, wracasz do pytania, co jeszcze można zdjąć i czy odbyła się rozmowa ze specjalistą.

Marta wróciła do swojego pracownika po ośmiu dniach. Z pięciu ustaleń działały dwa. Poprawili resztę. Miesiąc później sam powiedział, że umówił się na konsultację. Nie wiedziała z kim ani o czym i nie musiała wiedzieć. W Mindgram działa to tak samo: dane o rozmowach zostają między pracownikiem a specjalistą, firma widzi wyłącznie raport zbiorczy.

Termin powrotu wpisz do kalendarza w dniu pierwszej rozmowy, zanim wyjdziesz z pokoju.