Mindgram pozyskuje 8 milionów złotych na pomoc psychologiczną dla pracowników!

 Czytaj więcej

środa, 17 lutego 2021 r.

Rafał Olejniczak: Kryzys jako szansa. Nie zawsze będziesz zwycięzcą

Mindgram

Beata Pawłowicz

Jak szukać szansy w kryzysie? Często słyszę to pytanie razem z odpowiedzią, że w chińskich znakach kryzys składa się z dwóch symboli: niebezpieczeństwa i szansy. Po pierwsze: co z tego? A po drugie: to nieprawda. Zapytałem kiedyś o to Chińczyka, który mnie wyśmiał – mówi Rafał Olejniczak, profesjonalny mentor i coach. – Kryzys to zwykle dramatyczna sytuacja, której nie chcemy, która nas przytłacza, wymaga uwagi i przede wszystkim działania opartego o nasze wartości, zasoby, sprawstwo, a nawet sens życia.

Kryzys oznacza zmianę, jakiej nie chcemy i się nie spodziewamy, i to na wielu płaszczyznach na raz. Jestem daleki od mówienia ludziom bzdur, że kryzys jest szansą i od dawania dobrych rad w rodzaju: wystarczy się przebranżowić albo, moja ulubiona: „jak życie rzuca w ciebie cytrynami, zacznij sprzedawać lemoniadę”. To tylko puste gadanie – mówi Olejniczak. – W tej chwili każdy kto jest na przykład właścicielem firmy turystycznej, knajpy albo nawet automatów do kawy, organizatorem eventów czy koncertów, kucharką, kelnerką, trenerką, muzykiem albo aktorką, każdy kto nie ma stałej umowy o pracę, jest w realnym kryzysie, który go przytłacza, demotywuje, sprawia, że czuje się bezradny, wpada w depresję. Ci ludzie mają realny problem. W tym momencie próba wmówienia im, że to ich szansa – to żałosna ściema i wielka nieuczciwość.

Życie nie jest tak proste jak dywagacje tak zwanych specjalistów od motywacji. Przykro mi, ale nie możesz wszystkiego i nie zawsze jesteś zwycięzcą. Zwycięzcą w realnym życiu tylko bywasz.

Człowiekowi, który na przykład wraz ze swoją firmą i rodziną znalazł się w kryzysie nie można dawać rad. Nie wolno go oceniać. Trzeba dać mu mądre wsparcie: obecność, rozmowę. Można z nim cierpliwie pracować, żeby to on sam najpierw określił swoją sytuację, odniósł się do swoich wartości, dostrzegł zasoby i możliwości, a nade wszystko, żeby zacząć odzyskiwać wpływ na swoje życie. Wtedy nie będzie pogrążał się w beznadziei, nie będzie podejmował dramatycznych decyzji.

W kryzysie ważna jest adaptacja, ale nie można z nią przesadzać. Jest granica, za którą adaptacja staje się dysfunkcjonalna.

Pracownik nie może być dostępny na każde wezwanie szefa, brać na siebie wszystkich zadań, a do siebie wszystkich uwag. Nie może zaniedbywać rodziny i zdrowia, myśląc, że tego wymaga adaptacja do sytuacji kryzysowej. Pewnego dnia zda sobie sprawę, że jest wykorzystywany, a może nawet poddany mobbingowi, czyli – przypomnę – zabronionej prawem presji, skutkującej utratą poczucia wartości, zdrowia itd. Adaptacja, czyli zdolność do zmiany pod wpływem otoczenia, jest wielkim zasobem i podstawą radzenia sobie z kryzysem. Ale musi mieć granice. Granice adaptacji do sytuacji kryzysowej wyznaczają przede wszystkim nasze wartości, a także zasoby i poczucie wpływu.

Kluczem do zarzadzania kryzysem i sobą w kryzysie jest zdanie sobie sprawy z tego, na czym mi najbardziej zależy? Na czym zależy mi mniej i co z tym chcę zrobić? Moje wartości to podstawa, bo jeśli działam niezgodnie z nimi – adaptacja zamienia się w pewnego rodzaju automobbing. Wartości nieprawdopodobnie ułatwiają decyzje i wybory! A wybór to kolejne ważne słowo. „Czy będę te cytryny łapał i robił z nich lemoniadę, czy je pozbieram i sprzedam, czy też zejdę im z drogi, żeby nie dostać w łeb i zacznę robić coś innego, zależy tylko od mojego wyboru” – mówi Olejniczak. – A ten najlepiej oprzeć na wartościach, na najważniejszych dla mnie sprawach. To czyni działania najbardziej efektywnymi. Może być nawet ciężko i dramatycznie, ale cokolwiek się stanie, nie zaszkodzi mojej wewnętrznej spójności, nie doprowadzi do załamania, a więc będą mógł reagować na rzeczywistość w sposób adekwatny.

Kiedy biorę pod uwagę te trzy filary – wartości, zasoby i wpływ –  może się okazać, że mam o wiele więcej opcji niż „przebranżowić się”. Warto wypisać wszystkie na kartce. Nawet te najbardziej nieprawdopodobne, typu: sprzedam te swoje niezarabiające automaty do kawy tam, gdzie poradzili sobie z pandemią, np. na Tajwan. Może taki kryzys zakończy się zmianą branży, może zmianą modelu biznesu, a może nowym sposobem działania, a może jeszcze czymś całkiem innym. Lepiej robić cokolwiek, niż nic nie robić. Każde działanie zmienia nas i otoczenie.

Zarządzać kryzysem przez pryzmat wartości. Nie szukać szybkich rozwiązań, patrząc tylko na dane ekonomiczne.

Jak to rozumieć, że wartości to pierwszy krok do zarzadzania kryzysem? Czy wartości są tak samo ważne dla właściciela firmy, menadżera, HR-owca i zwykłego pracownika? Tak. Zarządzanie kryzysowe trzeba zacząć od zrobienia porządku ze sobą. Czyli zastanowić się: jakie są najważniejsze sprawy w moim życiu, bez których nie dam rady funkcjonować i nie jestem sobą? Co mnie definiuje? Kiedy proszę swoich klientów, aby nazwali swoje wartości, słyszę zazwyczaj coś, co na pozór wydaje się banałem: rodzina, miłość, uczciwość czy  szczerość – wyjaśnia Olejniczak. – Rzecz nie w nazwaniu, ale w zdefiniowaniu, w odkryciu, co za tymi słowami stoi, co dokładnie oznaczają. Np. co oznacza dla mnie rodzina?

Wpisz to, co dla ciebie jest w życiu najważniejsze i zdefiniuj, np.:

  1. Rodzina to dla mnie……………….
  2. Miłość to dla mnie………………….
  3. Uczciwość to dla mnie…………….
  4. Wybór to dla mnie …………………
  5. Niezależność to dla mnie ………..

 

Trzeba zdefiniować, czym jest np. rodzina, bo inaczej dalej nic nie wiemy o sobie i swoich wartościach. Bo dla kogoś rodzina może być spędzaniem czasu z dzieckiem, a dla kogoś innego to nowy model rodzinnego auta i nowy pies corgie dla dzieci. A więc pierwsza osoba będzie wolała iść z dzieckiem na śnieżki zamiast – na przykład – wykonywać bzdurne polecenie mobbującego szefa. Druga nie pójdzie na śnieżki. Być może nigdy nie pójdzie.

Miłość może być lekiem nawet na kryzys kadry menedżerskiej w korporacji.

Pracuję często z firmami, które wykazują się wielką mądrością, chcąc z grupy zarządzających menedżerów stwarzać zespoły. To fundamentalna różnica. Grupa ma tylko wspólny cel. Zespół ma także wspólne wartości. Dzięki temu może zdziałać więcej i w lepszym stylu. W jednej z takich korporacji – niespodzianka: warsztaty dla menedżerów pokazały, że to miłość jest wartością, której wszystkim tam brakuje, wokół której wszyscy by się chętnie zjednoczyli, mówi Olejniczak: – Oczywiście, kiedy to wyszło na jaw, to wszyscy żartowali, że chodzi o seks w pracy. Ale kiedy zaczęliśmy tę „korpomiłość“ definiować, to wyłoniło się, o co naprawdę chodziło: żeby ludzie przestali sobie nawzajem przeszkadzać pracować i żyć, żeby nauczyli się być dla siebie wsparciem. Miłość w tej korporacji ma się objawiać tak: „kochaj siebie i ludzi, na ile potrafisz, żyj po swojemu i pozwól tak żyć innym”.  W tej firmie ludziom w pracy brakowało tolerancji i akceptacji dla różnorodności. Kiedy zarząd już to wiedział, mógł wdrożyć nowe zasady np. dotyczące komunikacji albo sposobu pracy, przejawiające się na przykład w większej tolerancji wobec różnych postaw, które mogą być równie skuteczne, choć wykraczające poza procedury i schematy.

Drugi filar niezbędny do przejścia przez kryzys to zasoby. Czy na pewno je znamy?

Ludzie mają dużo przekonań na własny temat, ale zazwyczaj nie wiedzą, kim są i co naprawdę potrafią. Ich prawdziwa wartość jest nieujawniona lub nieuświadomiona. Większość z nas nie jest świadoma siebie, a świadomość siebie to podstawa poradzenia sobie z kryzysem. Żeby poznać swoje zasoby, warto zadać sobie – i nie tylko sobie – kilka pytań, np. takich:

  1. Co wiem? Co umiem? Jak tego używam?
  2. Jakie są moje najmocniejsze strony? Na ile ich używam?
  3. Jak inni mnie widzą? Co ich zdaniem mnie wyróżnia, jaka kompetencja?
  4. W jakich trudnych sytuacjach do tej pory sobie radziłem? Co o tym decydowało?

 

Wszystko o czym rozmawiamy – wartości, zasoby i wpływ w kryzysie – tak samo działa na poziomie firm. Każda firma musi mieć swoje wartości, znać zasoby i obszar wpływu, zanim zacznie działać. Największym zasobem są ludzie, którzy identyfikują się z firmą nie tylko dla pieniędzy, ale właśnie dzięki wspólnym wartościom.

Trzeci filar to wpływ, czyli poczucie sprawstwa. Rzecz absolutnie niezbędna, jeśli mamy wydobyć się z kryzysu.

Kryzys to zwykle nieodwracalna zmiana, przebiegająca nagle i to na wielu poziomach. Każda zmiana ma fazy, z których najbardziej dramatyczna jest ta, w której znajdujemy się na samym dnie.  Fazy zmiany:

  1. Status quo, czyli nic się nie dzieje.
  2. Dzieje się coś niespodziewanego.
  3. Spadamy w dół. Czujemy opór i bezradność. Zaprzeczamy sytuacji. Pojawiają się trudne emocje i postawy.
  4. Gorzej już być nie może. Jesteśmy na dnie. Co robić?
  5. Działamy. Zaczynamy wspinać się w górę. Widzimy efekty, nasza sytuacja się poprawia. Nastawienie zmienia się na pozytywne, entuzjastyczne. Odnajdujemy się.
  6. Wspięliśmy się ponownie na górę. Wszystko działa jak powinno.
  7. Nasze nowe status quo, do kolejnej zmiany.

 

Aby się od tego dna odbić, niezbędne jest nam właśnie poczucie sprawstwa, wpływu. To one decydują o tym, czy damy radę. Ludzie zostają na dnie krzywej zmiany, jeśli nie mają poczucia wpływu – mówi Olejniczak. –  Odbijają się od dna i ruszają w górę, kiedy mają poczucie wpływu. A więc warto ustalić: na co mam wpływ, na co nie i jak ten wpływ uzyskać? Na pandemię? Żadnego! Więc to zostawiam, bo myśląc o niej, mogę się załamać i wpaść w rozpacz. Mam wpływ na swoje zachowanie, relacje z ludźmi, na zdrowie, na to co jem i tak dalej… Mądrzej skupić się na tym, na co mam wpływ, albo na co mogę mieć i to w tym obszarze zacząć działać.

– Rozmawiałem ze sprzedawcami, którzy narzekali, że pracowali na relacjach, a teraz relacje są do bani, bo są na zoomie albo teamsach i nie da się tak sprzedawać – mówi Olejniczak. – Uważali że stracili wpływ przez brak kontaktu osobistego. Rozumiem, ale czy to znaczy, że nie da się konstruować relacji w świecie on-line? „No, ale jak to zrobić?”. I tu zaczęła się nasza praca, bo mogliśmy pomyśleć nad specyfiką kontaktu online. Jak wpływa na relacje, jakie są pułapki i zagrożenia, a jakie możliwości? Odpowiedzieliśmy na pytanie, co najbardziej zaburza dobry kontakt. Co to takiego? Ludzie nie patrzą sobie w oczy. Bo jak patrzą w oczy rozmówcy widoczne na ekranie laptopa, to nie patrzą w kamerkę, czyli de facto w oczy rozmówcy. I odwrotnie. Na szczęście są na to sposoby. Można się tego nauczyć albo zainwestować w urządzenia, które na to pozwalają. To inwestycja w kontakt międzyludzki, moim zdaniem obowiązkowa dla wszystkich, którzy pracują na relacjach online.

A więc kiedy dobrze określę problem, mogę go rozwiązać. Definiuję w ten sposób obszar wpływu i swojego sprawstwa.

W kryzysie grupa menadżerów może stać się nie tylko zespołem znajdując wspólne wartości, ale wspólnotą odnajdującą wspólny sens. Dzięki temu zyskują niezwykle skuteczną broń na kryzys, broń na wszystko.

Człowiek, który jest świadomy swojego sensu życia i za tym sensem podąża, rzadko się poddaje. W kryzysie, jak inni, wpada w dół, ale z niego wychodzi, bo mu zależy, bo wie, po co chce żyć. Generalnie wie, „po co mu to wszystko“. – Jestem z kręgu psychologii humanistycznej, „trzeciej siły“ między psychoanalityczną nieświadomością a poznawczo-behawioralnym warunkowaniem – mówi Olejniczak. – Ten nurt, bliski filozoficznie egzystencjalizmowi, przypisuje człowiekowi sprawczość, odpowiedzialność i wolność wyboru, a nade wszystko świadomość. Taka postawa pomaga w kryzysie. Pokrewna temu logoterapia stworzona przez Viktora Frankla, to niezła recepta na kryzysy i zmiany. Ten austriacki psychiatra, neurolog i psychoterapeuta przetrwał obóz koncentracyjny w Auschwitz, bo wyobrażał sobie swoje przyszłe wykłady na ten temat. Przyglądał się temu, co tam się działo poprzez pryzmat swojej wiedzy o psychice człowieka. To był jego sens przetrwania. Wiedział, po co chce żyć. Ponieważ jemu się to udało, stworzył logoterapię, czyli metodę psychoterapii opartą na poszukiwaniu sensu. Doszedł bowiem do wniosku, że sens jest fundamentem istnienia człowieka. Człowiek pozbawiony poczucia sensu traci swoje zasoby, wybory, świadomość. Traci wszystko.

Najmocniejsze pytanie jakie można zadać brzmi: po co żyjesz? Na płytkim poziomie, to łatwe. Na głębszym – bardzo trudne.

Pandemia pozbawia nas prostych odpowiedzi. Nie żyjemy już po to, żeby jechać na wycieczkę do Tajlandii, albo kupić nowy model samochodu. To nie pomoże na wszystkie lęki spowodowane przez Covid.

Drogę wskazuje filozofia, zwłaszcza egzystencjalizm, który mówi, że ratunkiem przed największymi ludzkimi lękami, jakimi są śmierć, nieistnienie, izolacja, brak wolności i brak sensu, są ich przeciwieństwa. A więc na lęk przed utratą wolności – odpowiedzialność i prawo wyboru. Na lęk przed izolacją – relacje międzyludzkie, także ze sobą. A na nieistnienie czy śmierć? Właśnie poczucie sensu, bo nawet jeśli moje życie się skończy, to coś po mnie zostanie – mój własny zrealizowany sens. – Lubię takie dalekie filmowe ilustracje: np. w filmie „Conjuring“ („Obecność“), opartej na faktach opowieści o małżeństwie Warrenów, najsławniejszych  amerykańskich demonologów, jest taka scena, obrazująca wartość poczucia sensu w beznadziejnej sytuacji. Warrenowie mają się zmierzyć z koszmarnie potężnym demonem, jakiego nigdy wcześniej nie spotkali. Pan Warren ma wątpliwości, boi się, chce zrezygnować. Pani Warren kręci głową: „Pomyśl, że być może po to się spotkaliśmy, że to jest nasz sens, żeby zmierzyć się z tym złem“. Sens daje im taką siłę, że pokonują demona. Ale przede wszystkim pokonują siebie i swoje lęki. Bo jak sobie przypomnę, po co i dlaczego pracuję, to uda mi się wyjść z najgłębszego doła i pokonać największy lęk.

Rafał Olejniczak (50 lat) – profesjonalny mentor i coach. Wspiera liderów, zespoły i organizacje w rozwoju kompetencji menedżerskich i komunikacyjnych. Pomaga liderom doświadczać odpowiedzialnego przywództwa, a zespołom efektywnie współpracować. Uczy tajników wystąpień publicznych i sztuki prezentacji. Więcej szczegółów na stronie rafalolejniczak.pl
Współpracuje z Pracownią Gier Szkoleniowych z Warszawy, gdzie współtworzy nowatorski program rozwojowy dla liderów Game Changers Academy. Współpracuje z Uniwersytetem SWPS jako wykładowca (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi). Studiuje psychoterapię.
Były dziennikarz i menedżer w mediach. Jako redaktor naczelny i członek zarządu współtworzył i zarządzał m.in. Radiem ZET. Absolwent Uniwersytetu Śląskiego, Canadian International Management Institute, Uniwersytetu SWPS i Laboratorium Psychodukacji.
[Gallup Strengths Finder Talents: Strategic, Ideation, Adaptability, Woo, Maximizer.]

Zdjęcie autorstwa Przemysława Pączkowskiego.

Pozostałe wpisy

sobota, 12 czerwca 2021

Rynek pracy w pandemii. Sytuacja na rynku pracy

Mindgram

Beata Pawłowicz

środa, 9 czerwca 2021

Nowe osoby w Mindgram

Mindgram

Natalia
Kozdroń

wtorek, 1 czerwca 2021

Czym jest syndrom oszusta?

Mindgram

Natalia
Kozdroń

Zapraszamy do kontaktu

Wypełnij formularz i przekonaj się, ile możliwości daje Mindgram