piątek, 23 kwietnia 2021 r.

Komunikacja w pracy online. 10 zasad dobrego managera wg Anny Gucwy

Mindgram

Beata Pawłowicz

Zarządzanie online to nie logistyka, ale bycie człowiekiem, który przewodzi swoim ludziom. Nie robi tego kosztem realizacji celu, ale dzięki temu łatwiej ten cel osiąga – mówi Anna Gucwa, trenerka, specjalizująca się w doskonaleniu kompetencji kierowniczych oraz we wzmacnianiu odporności psychicznej.

Po pierwsze: ustal zasady

„Nie interesuje mnie, kiedy i jak będziesz pracował, byle byś zrobił to, na co się umówiliśmy”.

Lider pyta pracownika, jak on chce pracować i ustala zasady. Transparentnie. Lider mówi wprost, jakich zachowań oczekuje, a jakich nie akceptuje. Może odwołać się na przykład do wartości, postaw, które są istotne z punktu widzenia budowania zespołu. Może powiedzieć:

„Zależy mi na twojej samodzielności, jeśli jest problem, spróbuj sam go rozwiązać i przyjdź do mnie z jakimiś propozycjami. Nie akceptuję kłamstwa. Rozumiem, że musisz obrać ziemniaki czy zająć się dzieckiem, które uczy się online w czasie pracy, ale nie mów, że pracujesz, kiedy tego nie robisz. Mnie interesuje rezultat. Jeśli widzisz jakieś zagrożenie w dążeniu do celu, który masz zrealizować, to powiedz mi o tym wcześniej”.

Lider powinien mieć krótki katalog liderskich zasad, który pracownicy powinni znać. Wtedy gdy będzie im zwracał uwagę, to będą wiedzieli, że ma ku temu powód, a nie tylko zły nastrój.

W komunikacji ważnym elementem jest nie tylko powiedzenie, czego lider oczekuje, ale także wyjaśnienie intencji polecenia. Ludzie chcą rozumieć, dlaczego coś mają wykonać, mówi Gucwa. Potrzebują odpowiedzi na pytanie: dlaczego mam to robić? Lider zlecając zadanie, powinien wyjaśnić:

Jaki to, co polecił, ma sens?
Jakie ma znaczenie dla zespołu?
Dla firmy?
Dla środowiska?

Lider online odpowiada na pytanie „dlaczego?”, nawet wtedy, kiedy ludzie go o to nie pytają, bo wie, że oni tego potrzebują.

– Prowadzę wiele szkoleń z zarządzania zdalnego i widzę, że liderzy stracili poczucie kontroli nad ludźmi – mówi Anna Gucwa. – Nie mają pewności, czy oni pracują, jak pracują, kiedy, ile czasu. Chcą więc rozliczać z godzin przy ekranie, chcą, aby dostarczać im raporty godzinowe o działaniach pracownika. No ale w ten sposób nie budują odpowiedzialności i zaufania. To mogą osiągnąć, tylko mówiąc wprost, jakie mają oczekiwania i wspólnie z pracownikiem ustalając zasady jego pracy zdalnej.

Lider powinien:

  1. ustalić reguły pracy podczas rozmowy indywidualnej z każdym z pracowników. Dowiedzieć się: czego ona/on potrzebuje? Może opiekować się dzieckiem, a więc mieć kilka przerw w ciągu dnia pracy, które potem odrobi.
  2. Ustalić z pracownikiem ramy pracy, ale ze świadomością, że podstawą jest dostarczenie mu przez pracownika określonego rezultatu. Pracownik powinien wiedzieć, jakie ma zadanie i na kiedy ma je wykonać. To priorytet.
  3. Patrzeć na rezultaty pracy. Ustalić punkty kontrolne. Nie sprawdzać, czy pracownik realizuje zadania w ciągu całego dnia pracy czy wcześniej lub później, czy odszedł od komputera i na ile.
  4. Organizować spotkania statusowe dotyczące celów. Ale także spotkania o innym charakterze – budujące poczucie wspólnoty (o tym więcej w: Po drugie).

Pracownicy bywają bardzo zestresowani, kiedy ich szef jest kontrolerem, a muszą odejść na chwilę od ekranu. Obawiają się, że akurat wtedy może na ekranie pojawić się jakiś komunikat od niego, a ponieważ od razu nie zareagują, to on pomyśli, że oni nic nie robią! Przeżywają więc niepotrzebny stres, który jest efektem właśnie braku ustalenia z szefem klarownych zasad pracy na zasadzie:

„ufam ci, że pracujesz w tych ramach, które wspólnie ustaliliśmy i że dostarczysz mi to, na co się umówimy”.

Po drugie: ustal rytuały

Lider w online powinien organizować z pracownikami różnego rodzaju spotkania, których celem jest budowanie poczucia wspólnoty, dodaje Anna Gucwa. Dziś decyduje to o skuteczności pracy zespołu, bo to, co zniknęło razem z pracą w świecie realnym, to kontakt. I introwertycy, i ekstrawertycy czują brak ducha zespołowego. Warto zastanowić się nad tym, jakie zachowania i jakie rytuały sprawiały, że byliśmy zespołem i czym można je zastąpić. Tego i tej samej jakości kontaktu nie odtworzymy. Jednak są praktyki, które nawet podczas spotkań online sprawiają, że duch zespołu zostaje podtrzymany.

a. Poranna kawa. Spotykamy się na zoomie czy innej platformie. Rozmawiamy o tym kto w jakim kubku dziś pije? Co u kogo słychać? Jak się mamy?
b. Imieninowe ciastko. Każdy je przed ekranem.
c. Spotkania tematyczne. Np. wszyscy lubimy książki, więc się spotykamy i mówimy o książkach.
d. Na adres domowy pracowników na tę samą godzinę lider zamówił lunch i wszyscy razem go zjedli.
e. Kamerka ma być włączona zawsze, kiedy jest to możliwe.

Po trzecie: pytaj, co słychać

Lider dba o indywidualny kontakt z ludźmi. Ustala z nimi zasady spotkań, np. raz w tygodniu rozmawia z każdym z pracowników sam na sam przed kamerką. To bezwzględnie konieczne. Wtedy widzi reakcję drugiej strony, uśmiech, smutek, zrozumienie lub jego brak, itp. Tego nie da żaden pisany komunikator, stwierdza Anna Gucwa.

Skąd brać na to wszystko czas? Już i tak pracujemy więcej z powodu wydłużenia procesu komunikacyjnego i decyzyjnego, co wynika z wydłużenia czasu obiegu informacji. O tym w punkcie czwartym.

Po czwarte: sporządź mapę kompetencji zespołu

Lider powinien znać swój zespół, a więc wiedzieć, jakie konkretne kompetencje mają jego ludzie. Wiedzieć, jakie mają zdolności i jakie potrzeby. To konieczne, bo zdalne zarządzanie wymaga od lidera przekazywania, delegowania uprawnień i odpowiedzialności pracownikom. A to także dlatego, że musi mieć czas na zadania takiej jak te, o których pisaliśmy powyżej, jak indywidualny kontakt z ludźmi czy dbanie o integrację zespołu. Ważne więc, aby wiedział, kto w zespole jakie ma mocne strony, jakie talenty.

Lider powinien sam dla siebie sporządzić listę swoich zadań i zastanowić się, które z tych obszarów może swoim pracownikom przekazać. Jeśli do tej pory robił raporty dla zarządu i ma w zespole osobę, która potrafi robić świetną grafikę, to może powierzyć jej wykonanie tej części raportu. Jeśli sporządzenie raportu wymaga zebrania danych z kilku regionów, to lider może to zlecić pracownikowi, który najlepiej sporządza takie raporty. A więc przekazać mu część swoich uprawnień.

Lider powinien:

  1. mieć świadomość, że w online ma przede wszystkim skupić się na ludziach, a nie tylko na operacyjnych zadaniach.
  2. Mieć czas na komunikację z zespołem, na komunikację zwrotną, na rozwój ludzi.

 

Niezbędne jest, by lider:

  1. sporządził listę swoich zadań.
  2. Sporządził listę kompetencji i talentów swoich pracowników.
  3. Zaplanował, co może komu powierzyć i w jakiej perspektywie czasu oraz opracował plan działań pod kątem przekazania zadań.

Po piąte: delegując zadania, dbaj o dwukierunkowość, czyli dialog

Liderzy w środowiskach eksperckich mają potrzebę, by samodzielnie wszystkiego dopilnowywać, a więc nie delegować zadań w sposób wystarczający. Przekazywanie zadań stanowi dla nich trudność.

Wielu liderów mówi też wprost o tym, że ma w zespole ulubione osoby, którym powierza zadania. Pracownicy ci mają motywacje, są terminowi, mają zdolność uczenia się nowych rzeczy i lubią wyzwania. Liderzy czują się więc bezpieczni, gdy te osoby wykonują zadania. Konsekwencją takiej strategii jest jednak to, że ci pracownicy bywają przeciążeni. Reszta zespołu jest z kolei niedociążona pracą. Ponieważ ludzie widzą, że szef faworyzuje jedno czy i kilkoro spośród nich, tracą motywację i poczucie bycia zespołem.

– Lider musi wiedzieć, że delegowanie przez niego zadań ma ogromny wpływ na pracę zespołu i na jego rozwój – mówi Anna Gucwa.

Lider zawsze musi umieć odpowiedzieć na pytanie pracownika: „dlaczego ja mam to robić?”. Albo: „dlaczego ja mam tego nie robić?”.

Różnica między delegowaniem w pracy zdalnej a stacjonarnej polega na tym, że pracownik, który ma to zadanie wykonać, jest poza miejscem pobytu lidera. A więc bywa, że lider nie widzi jego reakcji na to polecenie. Nie wie więc, czy je zrozumiał, tak jak powinien i czy czuje, że da radę się z niego wywiązać w terminie. Ludzie więcej komunikują mimiką i gestami niż słowami.

Dlatego rozmowa z delegowaniem zadania ma być interaktywna, dodaje Gucwa. Pracownik podczas takiego spotkania online powinien podsumować swoimi słowami, to co polecił mu zrobić szef. Sparafrazować jego słowa. To jedyna droga, aby sprawdzić, czy obie strony tak samo rozumieją zadanie. Lider może korzystać z „Miro”, notatek na Google, dysku współdzielonego, a więc może coś narysować, czy napisać, aby wyjaśnić dogłębnie temat. Nie powinien bać się technologii.

Delegując zadania, lider mówi nie tylko, jakie zadanie deleguje, ale także wyjaśnia też, dlaczego to zadanie powierza temu właśnie konkretnemu pracownikowi. Określa również precyzyjnie, jakich rezultatów oczekuje. Także to jakie mają być jakościowe kryteria tego zadania. Mówiąc prościej: po czym pozna, że to zadanie jest dobrze wykonane. Musi też wyznaczyć termin zakończenia pracy.

Najważniejsze jest, by kończąc rozmowę, lider był pewien, że pracownik wie, co ma wykonać.

Po szóste: rozmawiaj o rezultatach

Zadanie lidera to systematyczne komunikowanie się i rozliczanie się z tego, co pracownik zrobił. Kiedy nie ma spotkań stacjonarnych i szybkiej wymiany zdań, czy gestów, pracownik nie wie, jak ocenia go szef. A to demotywuje. Wyznaczenie krótszych odcinków i monitorowanie zapobiega wykonaniu zadania niezgodnie z oczekiwaniami.

Jedną z częstszych frustracji jest bowiem sytuacja, w której lider oddelegował zadanie i otrzymuje wynik, który jest niezgodny z jego oczekiwaniami i potrzebami. Częstą reakcją jest wtedy poprawianie po pracowniku. To niekiedy jest konieczne ze względu na czas, ale nie wpływa pozytywnie na motywację pracownika, zespołu. Zabiera czas liderowi i sprawia, że utwierdza się on w swoim przekonaniu, że nie warto delegować. Prowadzi to do błędnego koła: lider nadal cierpi na brak czasu, nie może zajmować się sprawami strategicznymi.

Po siódme: angażuj się i pytaj

Lider online nie daje gotowych rozwiązań. Może myśleć, że kiedy jego ludzie przychodzą do niego online z różnymi kłopotami i trudnościami, będzie szybciej, kiedy powie im, jak mają działać, co zrobić, aby rozwiązać problem.

Odpowiedzialność i samodzielność pracowników lider rozwinie, kiedy będzie postępował odwrotnie. A więc, gdy będzie zadawać pracownikom pytania: „a jak ty to widzisz? Jak byś ten problem rozwiązał?”.

Takie postępowanie uczy pracownika samodzielności i w dłuższej perspektywie czasu odciąża lidera. Dialog się opłaca, podsumowuje Gucwa. Podawanie gotowych rozwiązań jest konieczne tylko w sytuacji kryzysowej, kiedy trzeba działać szybko. Jeśli, nie, to lepiej jest angażować pracowników w rozwiązania.

Po ósme: okazuj empatię i zrozumienie

Lider online powinien często mówić: „rozumiem”. Powinien zwracać uwagę na emocje ludzi, które mogą pojawić się w różnych sytuacjach zawodowych. Liderom nastawionym silniej niż inni na cel, pozbawionym empatii, trudniej jest zatrzymać się w konkretnym, pragmatycznym działaniu, by posłuchać o tym, co pracownik czuje. Jednak w czasach pandemii, kiedy ludzie nie są w miejscu pracy i nie mogą liczyć na zrozumienie, czy pocieszenie w swoich trudnościach zawodowych od kolegów, bo są zamknięci w domach, to bardzo ważne, żeby ich emocje interesowały lidera, aby je dostrzegał i ich nie lekceważył.

Lider nie jest terapeutą, nie ma leczyć depresji czy lęku, ale może powiedzieć: „rozumiem, to musi być dla ciebie trudne”. A kiedy zobaczy, że pracownik sypie się, dodać: „mamy umowę na pomoc psychologiczną, to nie wstyd, to profesjonalista, podeślę ci telefon, zależy mi, żebyś poczuł się lepiej, bo jesteś potrzebny w firmie”.

Po dziewiąte: systematycznie informować o rezultatach

W online informacja zwrotna dotyczy różnych sytuacji. Problemem w przekazywaniu ich mogą być relacje, jakie lider ma z zespołem. Bywa, że gdy z częścią zespołu ma gorszy kontakt, to niechętnie tych pracowników o czymkolwiek informuje. Tymczasem chodzi o to, aby każdemu członkowi zespołu udzielać informacji zwrotnych. Jeśli któraś z zasad ustalonych na początku (patrz Po pierwsze) zostanie złamana, jeśli pracownik zrobił coś niezgodnego z oczekiwaniami lidera, to ważne jest, aby z nim porozmawiać.

– Wielu liderów udziela informacji zwrotnej, tylko kiedy spotyka się z ludźmi w biurze – mówi Anna Gucwa. – Praca hybrydowa jednak może odbywać się w miejscu pracy zbyt rzadko, aby informacja zwrotna docierała na czas, lub by wszyscy pracownicy zostali wówczas równie dobrze poinformowani o ocenie swojej pracy.

Przykład, jak budować informację zwrotną:

Pracownik miał dostarczyć menadżerowi raport na godzinę 15.45. Menadżer od 15.00 na ten raport czekał. A więc o 15.50 zadzwonił do pracownika: „Umówiliśmy się, że dziś do 15.45 dostarczysz mi raport ze sprzedaży naszych produktów w twoim regionie. Mówiłem ci, że to jeden z trzech elementów raportu dla zarządu, który mam wysłać do jutra, do 17.00. Co się stało, że nadal tego nie dostałem od ciebie? Jaki jest tego powód? Jestem zaniepokojony, ponieważ ważne dla mnie jest dotrzymywanie słowa i informowanie mnie o potencjalnych opóźnieniach. Tymczasem mamy taką sytuację, że dostarczenie pełnego raportu jest zagrożone. A od tego zależy, czy dojdzie do rekrutacji nowych pracowników. Czy na jutro na godzinę 8.00 zdążysz raport przygotować? Czego potrzebujesz, żebym miał pewność, że zrobisz go w nowym terminie?”.

Ten komunikat zawiera wszystkie konieczne elementy informacji i spełnia zasady jej zbudowania:

  1. oparty jest na faktach.
  2. Nie jest skierowany na krytykę pracownika.
  3. Odnosi się do konkretnej sytuacji.
  4. Zawiera pytanie o przyczynę np. niedotrzymania terminu.
    Pytanie o powód jest niezwykle ważnym punktem informacji zwrotnej, bo szacunek, bo zadbanie o emocje, ale też szef nie wie, co się stało. Może dał pracownikowi za mało czasu? Może nastąpiła awaria sprzętu?
  5. Ujawnia osobistą reakcję szefa na zaistniałą sytuację oraz jej przyczynę.
  6. Informuje o skutkach tego, co się wydarzyło.
  7. Określa oczekiwania, ale też upewnia się, sprawdza, czy są one realne.
  8. Stwierdza, że takie zachowanie nie jest, lub jest w porządku.

 

– Ostatnią rzeczą, jaką lider może zrobić, to zakopać problem pod dywan – mówi Anna Gucwa. – Pod dywanem sprawy się gromadzą, a to skutkuje demotywacją pracownika i samego lidera. Informacja zwrotna jest niezbędna. Pracownicy potrzebują wiedzieć, jak lider ocenia ich pracę. Czasem wystarczy, że zadzwoni i powie jedno słowo: „dziękuję!”.

Po dziesiąte: bądźmy razem!

Lider ma dawać ludziom poczucie, że jest z nimi, przyznać, że też ma problemy rodzinne. Nie może tylko narzekać na firmę, bo jest jej częścią. Ale w innej przestrzeni powinien nawet pokazać ludzką słabość.

– Ludzie teraz ogromnie cierpią, mają lęki, nie mogą spać. I ominięcie tego, że wszyscy się z tym mierzymy, tylko pozornie zbliża nas do celu zawodowego. Bez wsparcia i bycia razem, ludzie zaczynają tracić motywację do pracy, chorują, idą na l-4. Lider online musi być w tych trudnościach z ludźmi i to non stop. Nie może celu oddzielać od emocji pracowników, podsumowuje Anna Gucwa.

Anna Gucwa – trenerka, coach, certyfikowana konsultantka DISC D3 i MTQ48, 12-letni praktyk biznesu, absolwentka filologii polskiej Uniwersytetu Wrocławskiego oraz studiów podyplomowych „Zarządzania Zasobami ludzkimi” Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej. Ukończyła również Szkołę Trenerów „METRUM” i studia podyplomowe „Zarządzanie zespołem sprzedaży” Akademii Leona Koźmińskiego, absolwentka kursu Mindfulness, absolwentka rocznej Szkoły Inteligencji Emocjonalnej. Specjalizuje się w temacie rozwoju i wzmacniania odporności psychicznej oraz kompetencji liderskich. Aktualnie pracuje nad stworzeniem Innowacji społecznej – interaktywnej książki z obszaru odporności psychicznej.

Prowadziła również program „Menedżer Pro” w telewizji internetowej, na kanale Słodki Live, autorka artykułów z obszaru rozwoju kompetencji miękkich w biznesie. Stworzyła pierwszą w Polsce aplikację mobilną dla „młodych” menedżerów, zawierającą schematy postępowania w codziennych sytuacjach menedżerskich.

Aktualnie prowadzi szkolenia w formule online w formie interaktywnych warsztatów. Pracuje również stacjonarnie, w oparciu o nowoczesne formy szkoleniowe, jakimi są gry szkoleniowe. W pracy z klientem aktywnie wykorzystuje metody coachingowe.
Prowadzi szkolenia i warsztaty dla kadry zarządzającej w obszarach związanych z rozwojem takich kompetencji jak: zarządzanie zespołem, zarządzanie zmianą, motywowanie oraz zwiększanie efektywności osobistej, odporność psychiczna.

Pozostałe wpisy

czwartek, 23 września 2021

Webinar: Pandemia w pracy, jak zarządzać zespołami w nowej rzeczywistości?

Mindgram

Agnieszka
Krasa

środa, 22 września 2021

Jak rozmawiać z Zarządem o mental health? Instrukcja dla HRów

Mindgram

Małgorzata
Ohme

piątek, 17 września 2021

Nowości w przestrzeni Mindgram

Mindgram

Agnieszka
Krasa

Zapraszamy do kontaktu

Wypełnij formularz i przekonaj się, ile możliwości daje Mindgram

    Strona wykorzystuje pliki cookies. Jeśli nie blokujesz tych plików, to zgadzasz się na ich użycie oraz zapisanie w pamięci urządzenia, z którego korzystasz. Pamiętaj, że możesz samodzielnie zmienić ustawienia przeglądarki tak, aby zablokować zapisywanie plików cookies. Więcej informacji znajdziesz w Polityce prywatności.