poniedziałek, 21 czerwca

4 kwestie dobrostanu psychicznego, na które działy HR powinny zwrócić szczególną uwagę

W wyniku trwającej od przeszło półtora roku pandemii zakaźnej choroby COVID-19 światowa gospodarka pogrążyła się w największym kryzie ekonomicznym od czasu zakończenia II wojny światowej. Olbrzymia liczba zgonów (ok. 4 mln na 20.06.2021 r.), pogłębiający się dystans społeczny oraz – przede wszystkim – narastająca niepewność zatrudnienia, wywołały odczuwalne pogorszenie się samopoczucia psychicznego wśród pracowników na całym globie.

Specjaliści i liderzy zarządzający zasobami ludzkimi stanęli przed wymagającym zadaniem zdefiniowania i wyeliminowania trudności związanych z pojawieniem się problemów ze zdrowiem psychicznym pracowników, występujących w miejscu ich pracy. Przynajmniej cztery z nich zasługują na naszą szczególną uwagę oraz odpowiednią reakcję.

1. Stres pracowników wynikający z dynamicznie zmieniających się warunków pracy

Nieoczekiwany atak pandemii, a co za tym idzie wprowadzenie rygorystycznego reżimu sanitarnego w środowisku pracy, wymusił na pracodawcach zmianę panujących przepisów oraz protokołów pracy. Ponadto w wielu istotnych branżach kadra pracownicza została zredukowana, a obowiązki zawieszonych, odesłanych do domów bądź zwolnionych ludzi zostały przerzucone na tych pozostałych. Taki stan rzecz spowodował znaczny wzrost stresu, szczególnie u tych pracowników, którzy zmagali się, jeszcze przed pandemią, z problemami ze zdrowiem psychicznym. Niestety wielu z nich poddało się negatywnym mechanizmom radzenia sobie z zaistniałą sytuacją. Zwrócili się ku różnorakim substancjom psychoaktywnym i alkoholowi, a wywołana obostrzeniami izolacja społeczna jeszcze bardziej spotęgowała ich problemy mentalno-zdrowotne.

Aby pomóc takim ludziom, specjaliści od HR powinni maksymalnie wykorzystać możliwości związane z tzw. zarządzaniem zmianami. Wyróżnia się trzy ogólne kroki, z których pracodawcy powinni skorzystać podczas wprowadzania, często drastycznych, zmian w miejscu pracy. Po pierwsze – odpowiednia, szybka interwencja wobec pracowników, którzy doświadczają emocjonalnych kryzysów oraz zaburzeń psychicznych. Po drugie – zachęcenie podwładnych do poważnego potraktowania swojego zdrowia psychicznego. Po trzecie – zapewnienie im odpowiedniej atmosfery i poczucia bezpieczeństwa poprzez stworzenie przestrzeni przeznaczonej do wspólnej dyskusji i wymiany przemyśleń oraz pomysłów. Wszystkie te zachowania mają na celu promocję zdrowia psychicznego w miejscu pracy.

2. Nieodpowiednie korzystanie z programów pomocowych przeznaczonych dla pracowników

Wiele zamożniejszych, większych oraz posiadających teoretycznie dobrze rozbudowane działy HR firm w rzeczywistości nie interesuje się proponowanymi przez siebie programami pomocowymi dla pracowników. Tego typu programy zdrowia psychicznego powinny odgrywać kluczową rolę w szybkim wykrywaniu zaburzeń psychicznych zatrudnionych, tymczasem są praktycznie niewykorzystywane. Dlatego każdy pracodawca powinien przeprowadzić wśród swoich pracowników specjalną ankietę, mającą na celu poznanie realnych przyczyn nieskuteczności oferowanej przez siebie pomocy (za którą płaci).

Według najnowszych badań (2021 r.) przeprowadzonych przez Lyra Health aż 36% ankietowanych pracowników w ogóle nie próbowało skorzystać z oferowanej przez pracodawcę programowej pomocy w zakresie zdrowia psychicznego, a 31% nie miało pojęcia, jak dokładnie wygląda i na czym polega tego typu program.

Ten stan rzeczy wynika z obawy pracowników przed brakiem poufności tego typu programów pomocowych, pomimo wiedzy o istnieniu zawartych w nich, specjalnych protokołów ochronnych. Ponadto badacze wskazują na dość skomplikowaną procedurę rejestracji do nich, która zniechęca wielu potencjalnie chętnych oraz powoduje dodatkowy stres u pracowników już zmagających się z zaburzeniami psychicznymi.

Niezwykle istotnym aspektem w zakresie poprawy jakości opieki zdrowia psychicznego w miejscu pracy jest również nieodpowiednia kultura samej pracy. Obecnie pracownicy zmagający się z problemami natury psychicznej są stygmatyzowani, piętnowani, a często dotkliwie karani. Dlatego tym bardziej ukrywają swoje realne problemy przed pracodawcą oraz współpracownikami.

3. Nieodpowiednia dbałość o kulturę psychiczną w miejscu pracy

Aby zmniejszyć powszechne zjawisko stygmatyzacji tematyki związanej ze zdrowiem psychicznych w miejscu pracy, należy przede wszystkim zbudować odpowiednie i przejrzyste relacje między pracownikami, menadżerami oraz liderami danej firmy. Wspólnotowość oparta na wzajemnym zaufaniu oraz szacunku wydaje się tu kwestią absolutnie podstawową.

Jako najczęstszą metodę destygmatyzacji tematyki zdrowia psychicznego w miejscu pracy przytacza się systematyczne wysyłanie tzw. ogólnofirmowych maili definiujących korzyści wynikające z dzielenia się informacjami o swoim zdrowiu psychicznym z innymi pracownikami. Dobrym sposobem jest także organizacja edukacyjnych warsztatów, uczących wzajemnego międzyludzkiego wsparcia oraz informujących o programach pomocowych i sposobach optymalnego ich wykorzystania.

Ważne, żeby pozytywny komunikat o wadze zdrowia psychicznego dotarł do każdego pracownika danej firmy. Poprawa kultury pracy nie obejmuje bowiem tylko liderów czy jednostek kluczowych, ale również np. sprzątaczki czy woźnych. Każdy pracownik musi czuć się zauważony oraz zaangażowany emocjonalnie w kreowanie nowych standardów w zakresie zdrowia psychicznego.

Pracodawca chcący poprawić dbałość o kulturę psychiczną w miejscu pracy powinien zwrócić szczególną uwagę na palący problem zaburzeń związanych z używaniem substancji psychoaktywnych oraz alkoholu przez pracowników. Każdy kto zmaga się z tego typu trudnościami powinien otrzymać możliwość odpowiedniego leczenia oraz porcję niezbędnej wiedzy w tym zakresie.

4. Spadek produktywności pracowników

Logiczną konsekwencją problemów ze zdrowiem psychicznym w miejscu pracy jest spadek wydajności wielu pracowników (nie tylko tych realnie zmagających się z danymi zaburzeniami). Dlatego głównym zadaniem pracodawcy jest promowanie kultury dobrego samopoczucia psychicznego oraz przekucie jej na realizację konkretnych celów biznesowych.

Oczywiście pracodawca nigdy nie powinien poświęcać kondycji psychicznej swoich podwładnych kosztem krótkofalowego zysku. Jego „praca u podstaw” powinna polegać na szybkim wykrywaniu problemów pracowników i zapewnianiu im odpowiednich zasobów i środków pomocy (usługi zdrowia psychicznego).

Dbanie o kulturę pracy, częste rozmowy i wnikliwa analiza zachowań negatywnych pracownika, pomoże każdemu pracodawcy wydatnie zwiększyć wydajność firmy. Dobrze skonstruowany dział HR powinien zapewnić tego typu stabilność w miejscu pracy, odpowiednio dbając o indywidualne potrzeby zatrudnionych.

Źródło: https://www.lyrahealth.com.

piątek, 23 kwietnia

Komunikacja w pracy online. 10 zasad dobrego managera wg Anny Gucwy

Zarządzanie online to nie logistyka, ale bycie człowiekiem, który przewodzi swoim ludziom. Nie robi tego kosztem realizacji celu, ale dzięki temu łatwiej ten cel osiąga – mówi Anna Gucwa, trenerka, specjalizująca się w doskonaleniu kompetencji kierowniczych oraz we wzmacnianiu odporności psychicznej.

Po pierwsze: ustal zasady

„Nie interesuje mnie, kiedy i jak będziesz pracował, byle byś zrobił to, na co się umówiliśmy”.

Lider pyta pracownika, jak on chce pracować i ustala zasady. Transparentnie. Lider mówi wprost, jakich zachowań oczekuje, a jakich nie akceptuje. Może odwołać się na przykład do wartości, postaw, które są istotne z punktu widzenia budowania zespołu. Może powiedzieć:

„Zależy mi na twojej samodzielności, jeśli jest problem, spróbuj sam go rozwiązać i przyjdź do mnie z jakimiś propozycjami. Nie akceptuję kłamstwa. Rozumiem, że musisz obrać ziemniaki czy zająć się dzieckiem, które uczy się online w czasie pracy, ale nie mów, że pracujesz, kiedy tego nie robisz. Mnie interesuje rezultat. Jeśli widzisz jakieś zagrożenie w dążeniu do celu, który masz zrealizować, to powiedz mi o tym wcześniej”.

Lider powinien mieć krótki katalog liderskich zasad, który pracownicy powinni znać. Wtedy gdy będzie im zwracał uwagę, to będą wiedzieli, że ma ku temu powód, a nie tylko zły nastrój.

W komunikacji ważnym elementem jest nie tylko powiedzenie, czego lider oczekuje, ale także wyjaśnienie intencji polecenia. Ludzie chcą rozumieć, dlaczego coś mają wykonać, mówi Gucwa. Potrzebują odpowiedzi na pytanie: dlaczego mam to robić? Lider zlecając zadanie, powinien wyjaśnić:

Jaki to, co polecił, ma sens?
Jakie ma znaczenie dla zespołu?
Dla firmy?
Dla środowiska?

Lider online odpowiada na pytanie „dlaczego?”, nawet wtedy, kiedy ludzie go o to nie pytają, bo wie, że oni tego potrzebują.

– Prowadzę wiele szkoleń z zarządzania zdalnego i widzę, że liderzy stracili poczucie kontroli nad ludźmi – mówi Anna Gucwa. – Nie mają pewności, czy oni pracują, jak pracują, kiedy, ile czasu. Chcą więc rozliczać z godzin przy ekranie, chcą, aby dostarczać im raporty godzinowe o działaniach pracownika. No ale w ten sposób nie budują odpowiedzialności i zaufania. To mogą osiągnąć, tylko mówiąc wprost, jakie mają oczekiwania i wspólnie z pracownikiem ustalając zasady jego pracy zdalnej.

Lider powinien:

  1. ustalić reguły pracy podczas rozmowy indywidualnej z każdym z pracowników. Dowiedzieć się: czego ona/on potrzebuje? Może opiekować się dzieckiem, a więc mieć kilka przerw w ciągu dnia pracy, które potem odrobi.
  2. Ustalić z pracownikiem ramy pracy, ale ze świadomością, że podstawą jest dostarczenie mu przez pracownika określonego rezultatu. Pracownik powinien wiedzieć, jakie ma zadanie i na kiedy ma je wykonać. To priorytet.
  3. Patrzeć na rezultaty pracy. Ustalić punkty kontrolne. Nie sprawdzać, czy pracownik realizuje zadania w ciągu całego dnia pracy czy wcześniej lub później, czy odszedł od komputera i na ile.
  4. Organizować spotkania statusowe dotyczące celów. Ale także spotkania o innym charakterze – budujące poczucie wspólnoty (o tym więcej w: Po drugie).

Pracownicy bywają bardzo zestresowani, kiedy ich szef jest kontrolerem, a muszą odejść na chwilę od ekranu. Obawiają się, że akurat wtedy może na ekranie pojawić się jakiś komunikat od niego, a ponieważ od razu nie zareagują, to on pomyśli, że oni nic nie robią! Przeżywają więc niepotrzebny stres, który jest efektem właśnie braku ustalenia z szefem klarownych zasad pracy na zasadzie:

„ufam ci, że pracujesz w tych ramach, które wspólnie ustaliliśmy i że dostarczysz mi to, na co się umówimy”.

Po drugie: ustal rytuały

Lider w online powinien organizować z pracownikami różnego rodzaju spotkania, których celem jest budowanie poczucia wspólnoty, dodaje Anna Gucwa. Dziś decyduje to o skuteczności pracy zespołu, bo to, co zniknęło razem z pracą w świecie realnym, to kontakt. I introwertycy, i ekstrawertycy czują brak ducha zespołowego. Warto zastanowić się nad tym, jakie zachowania i jakie rytuały sprawiały, że byliśmy zespołem i czym można je zastąpić. Tego i tej samej jakości kontaktu nie odtworzymy. Jednak są praktyki, które nawet podczas spotkań online sprawiają, że duch zespołu zostaje podtrzymany.

a. Poranna kawa. Spotykamy się na zoomie czy innej platformie. Rozmawiamy o tym kto w jakim kubku dziś pije? Co u kogo słychać? Jak się mamy?
b. Imieninowe ciastko. Każdy je przed ekranem.
c. Spotkania tematyczne. Np. wszyscy lubimy książki, więc się spotykamy i mówimy o książkach.
d. Na adres domowy pracowników na tę samą godzinę lider zamówił lunch i wszyscy razem go zjedli.
e. Kamerka ma być włączona zawsze, kiedy jest to możliwe.

Po trzecie: pytaj, co słychać

Lider dba o indywidualny kontakt z ludźmi. Ustala z nimi zasady spotkań, np. raz w tygodniu rozmawia z każdym z pracowników sam na sam przed kamerką. To bezwzględnie konieczne. Wtedy widzi reakcję drugiej strony, uśmiech, smutek, zrozumienie lub jego brak, itp. Tego nie da żaden pisany komunikator, stwierdza Anna Gucwa.

Skąd brać na to wszystko czas? Już i tak pracujemy więcej z powodu wydłużenia procesu komunikacyjnego i decyzyjnego, co wynika z wydłużenia czasu obiegu informacji. O tym w punkcie czwartym.

Po czwarte: sporządź mapę kompetencji zespołu

Lider powinien znać swój zespół, a więc wiedzieć, jakie konkretne kompetencje mają jego ludzie. Wiedzieć, jakie mają zdolności i jakie potrzeby. To konieczne, bo zdalne zarządzanie wymaga od lidera przekazywania, delegowania uprawnień i odpowiedzialności pracownikom. A to także dlatego, że musi mieć czas na zadania takiej jak te, o których pisaliśmy powyżej, jak indywidualny kontakt z ludźmi czy dbanie o integrację zespołu. Ważne więc, aby wiedział, kto w zespole jakie ma mocne strony, jakie talenty.

Lider powinien sam dla siebie sporządzić listę swoich zadań i zastanowić się, które z tych obszarów może swoim pracownikom przekazać. Jeśli do tej pory robił raporty dla zarządu i ma w zespole osobę, która potrafi robić świetną grafikę, to może powierzyć jej wykonanie tej części raportu. Jeśli sporządzenie raportu wymaga zebrania danych z kilku regionów, to lider może to zlecić pracownikowi, który najlepiej sporządza takie raporty. A więc przekazać mu część swoich uprawnień.

Lider powinien:

  1. mieć świadomość, że w online ma przede wszystkim skupić się na ludziach, a nie tylko na operacyjnych zadaniach.
  2. Mieć czas na komunikację z zespołem, na komunikację zwrotną, na rozwój ludzi.

 

Niezbędne jest, by lider:

  1. sporządził listę swoich zadań.
  2. Sporządził listę kompetencji i talentów swoich pracowników.
  3. Zaplanował, co może komu powierzyć i w jakiej perspektywie czasu oraz opracował plan działań pod kątem przekazania zadań.

Po piąte: delegując zadania, dbaj o dwukierunkowość, czyli dialog

Liderzy w środowiskach eksperckich mają potrzebę, by samodzielnie wszystkiego dopilnowywać, a więc nie delegować zadań w sposób wystarczający. Przekazywanie zadań stanowi dla nich trudność.

Wielu liderów mówi też wprost o tym, że ma w zespole ulubione osoby, którym powierza zadania. Pracownicy ci mają motywacje, są terminowi, mają zdolność uczenia się nowych rzeczy i lubią wyzwania. Liderzy czują się więc bezpieczni, gdy te osoby wykonują zadania. Konsekwencją takiej strategii jest jednak to, że ci pracownicy bywają przeciążeni. Reszta zespołu jest z kolei niedociążona pracą. Ponieważ ludzie widzą, że szef faworyzuje jedno czy i kilkoro spośród nich, tracą motywację i poczucie bycia zespołem.

– Lider musi wiedzieć, że delegowanie przez niego zadań ma ogromny wpływ na pracę zespołu i na jego rozwój – mówi Anna Gucwa.

Lider zawsze musi umieć odpowiedzieć na pytanie pracownika: „dlaczego ja mam to robić?”. Albo: „dlaczego ja mam tego nie robić?”.

Różnica między delegowaniem w pracy zdalnej a stacjonarnej polega na tym, że pracownik, który ma to zadanie wykonać, jest poza miejscem pobytu lidera. A więc bywa, że lider nie widzi jego reakcji na to polecenie. Nie wie więc, czy je zrozumiał, tak jak powinien i czy czuje, że da radę się z niego wywiązać w terminie. Ludzie więcej komunikują mimiką i gestami niż słowami.

Dlatego rozmowa z delegowaniem zadania ma być interaktywna, dodaje Gucwa. Pracownik podczas takiego spotkania online powinien podsumować swoimi słowami, to co polecił mu zrobić szef. Sparafrazować jego słowa. To jedyna droga, aby sprawdzić, czy obie strony tak samo rozumieją zadanie. Lider może korzystać z „Miro”, notatek na Google, dysku współdzielonego, a więc może coś narysować, czy napisać, aby wyjaśnić dogłębnie temat. Nie powinien bać się technologii.

Delegując zadania, lider mówi nie tylko, jakie zadanie deleguje, ale także wyjaśnia też, dlaczego to zadanie powierza temu właśnie konkretnemu pracownikowi. Określa również precyzyjnie, jakich rezultatów oczekuje. Także to jakie mają być jakościowe kryteria tego zadania. Mówiąc prościej: po czym pozna, że to zadanie jest dobrze wykonane. Musi też wyznaczyć termin zakończenia pracy.

Najważniejsze jest, by kończąc rozmowę, lider był pewien, że pracownik wie, co ma wykonać.

Po szóste: rozmawiaj o rezultatach

Zadanie lidera to systematyczne komunikowanie się i rozliczanie się z tego, co pracownik zrobił. Kiedy nie ma spotkań stacjonarnych i szybkiej wymiany zdań, czy gestów, pracownik nie wie, jak ocenia go szef. A to demotywuje. Wyznaczenie krótszych odcinków i monitorowanie zapobiega wykonaniu zadania niezgodnie z oczekiwaniami.

Jedną z częstszych frustracji jest bowiem sytuacja, w której lider oddelegował zadanie i otrzymuje wynik, który jest niezgodny z jego oczekiwaniami i potrzebami. Częstą reakcją jest wtedy poprawianie po pracowniku. To niekiedy jest konieczne ze względu na czas, ale nie wpływa pozytywnie na motywację pracownika, zespołu. Zabiera czas liderowi i sprawia, że utwierdza się on w swoim przekonaniu, że nie warto delegować. Prowadzi to do błędnego koła: lider nadal cierpi na brak czasu, nie może zajmować się sprawami strategicznymi.

Po siódme: angażuj się i pytaj

Lider online nie daje gotowych rozwiązań. Może myśleć, że kiedy jego ludzie przychodzą do niego online z różnymi kłopotami i trudnościami, będzie szybciej, kiedy powie im, jak mają działać, co zrobić, aby rozwiązać problem.

Odpowiedzialność i samodzielność pracowników lider rozwinie, kiedy będzie postępował odwrotnie. A więc, gdy będzie zadawać pracownikom pytania: „a jak ty to widzisz? Jak byś ten problem rozwiązał?”.

Takie postępowanie uczy pracownika samodzielności i w dłuższej perspektywie czasu odciąża lidera. Dialog się opłaca, podsumowuje Gucwa. Podawanie gotowych rozwiązań jest konieczne tylko w sytuacji kryzysowej, kiedy trzeba działać szybko. Jeśli, nie, to lepiej jest angażować pracowników w rozwiązania.

Po ósme: okazuj empatię i zrozumienie

Lider online powinien często mówić: „rozumiem”. Powinien zwracać uwagę na emocje ludzi, które mogą pojawić się w różnych sytuacjach zawodowych. Liderom nastawionym silniej niż inni na cel, pozbawionym empatii, trudniej jest zatrzymać się w konkretnym, pragmatycznym działaniu, by posłuchać o tym, co pracownik czuje. Jednak w czasach pandemii, kiedy ludzie nie są w miejscu pracy i nie mogą liczyć na zrozumienie, czy pocieszenie w swoich trudnościach zawodowych od kolegów, bo są zamknięci w domach, to bardzo ważne, żeby ich emocje interesowały lidera, aby je dostrzegał i ich nie lekceważył.

Lider nie jest terapeutą, nie ma leczyć depresji czy lęku, ale może powiedzieć: „rozumiem, to musi być dla ciebie trudne”. A kiedy zobaczy, że pracownik sypie się, dodać: „mamy umowę na pomoc psychologiczną, to nie wstyd, to profesjonalista, podeślę ci telefon, zależy mi, żebyś poczuł się lepiej, bo jesteś potrzebny w firmie”.

Po dziewiąte: systematycznie informować o rezultatach

W online informacja zwrotna dotyczy różnych sytuacji. Problemem w przekazywaniu ich mogą być relacje, jakie lider ma z zespołem. Bywa, że gdy z częścią zespołu ma gorszy kontakt, to niechętnie tych pracowników o czymkolwiek informuje. Tymczasem chodzi o to, aby każdemu członkowi zespołu udzielać informacji zwrotnych. Jeśli któraś z zasad ustalonych na początku (patrz Po pierwsze) zostanie złamana, jeśli pracownik zrobił coś niezgodnego z oczekiwaniami lidera, to ważne jest, aby z nim porozmawiać.

– Wielu liderów udziela informacji zwrotnej, tylko kiedy spotyka się z ludźmi w biurze – mówi Anna Gucwa. – Praca hybrydowa jednak może odbywać się w miejscu pracy zbyt rzadko, aby informacja zwrotna docierała na czas, lub by wszyscy pracownicy zostali wówczas równie dobrze poinformowani o ocenie swojej pracy.

Przykład, jak budować informację zwrotną:

Pracownik miał dostarczyć menadżerowi raport na godzinę 15.45. Menadżer od 15.00 na ten raport czekał. A więc o 15.50 zadzwonił do pracownika: „Umówiliśmy się, że dziś do 15.45 dostarczysz mi raport ze sprzedaży naszych produktów w twoim regionie. Mówiłem ci, że to jeden z trzech elementów raportu dla zarządu, który mam wysłać do jutra, do 17.00. Co się stało, że nadal tego nie dostałem od ciebie? Jaki jest tego powód? Jestem zaniepokojony, ponieważ ważne dla mnie jest dotrzymywanie słowa i informowanie mnie o potencjalnych opóźnieniach. Tymczasem mamy taką sytuację, że dostarczenie pełnego raportu jest zagrożone. A od tego zależy, czy dojdzie do rekrutacji nowych pracowników. Czy na jutro na godzinę 8.00 zdążysz raport przygotować? Czego potrzebujesz, żebym miał pewność, że zrobisz go w nowym terminie?”.

Ten komunikat zawiera wszystkie konieczne elementy informacji i spełnia zasady jej zbudowania:

  1. oparty jest na faktach.
  2. Nie jest skierowany na krytykę pracownika.
  3. Odnosi się do konkretnej sytuacji.
  4. Zawiera pytanie o przyczynę np. niedotrzymania terminu.
    Pytanie o powód jest niezwykle ważnym punktem informacji zwrotnej, bo szacunek, bo zadbanie o emocje, ale też szef nie wie, co się stało. Może dał pracownikowi za mało czasu? Może nastąpiła awaria sprzętu?
  5. Ujawnia osobistą reakcję szefa na zaistniałą sytuację oraz jej przyczynę.
  6. Informuje o skutkach tego, co się wydarzyło.
  7. Określa oczekiwania, ale też upewnia się, sprawdza, czy są one realne.
  8. Stwierdza, że takie zachowanie nie jest, lub jest w porządku.

 

– Ostatnią rzeczą, jaką lider może zrobić, to zakopać problem pod dywan – mówi Anna Gucwa. – Pod dywanem sprawy się gromadzą, a to skutkuje demotywacją pracownika i samego lidera. Informacja zwrotna jest niezbędna. Pracownicy potrzebują wiedzieć, jak lider ocenia ich pracę. Czasem wystarczy, że zadzwoni i powie jedno słowo: „dziękuję!”.

Po dziesiąte: bądźmy razem!

Lider ma dawać ludziom poczucie, że jest z nimi, przyznać, że też ma problemy rodzinne. Nie może tylko narzekać na firmę, bo jest jej częścią. Ale w innej przestrzeni powinien nawet pokazać ludzką słabość.

– Ludzie teraz ogromnie cierpią, mają lęki, nie mogą spać. I ominięcie tego, że wszyscy się z tym mierzymy, tylko pozornie zbliża nas do celu zawodowego. Bez wsparcia i bycia razem, ludzie zaczynają tracić motywację do pracy, chorują, idą na l-4. Lider online musi być w tych trudnościach z ludźmi i to non stop. Nie może celu oddzielać od emocji pracowników, podsumowuje Anna Gucwa.

Anna Gucwa – trenerka, coach, certyfikowana konsultantka DISC D3 i MTQ48, 12-letni praktyk biznesu, absolwentka filologii polskiej Uniwersytetu Wrocławskiego oraz studiów podyplomowych „Zarządzania Zasobami ludzkimi” Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej. Ukończyła również Szkołę Trenerów „METRUM” i studia podyplomowe „Zarządzanie zespołem sprzedaży” Akademii Leona Koźmińskiego, absolwentka kursu Mindfulness, absolwentka rocznej Szkoły Inteligencji Emocjonalnej. Specjalizuje się w temacie rozwoju i wzmacniania odporności psychicznej oraz kompetencji liderskich. Aktualnie pracuje nad stworzeniem Innowacji społecznej – interaktywnej książki z obszaru odporności psychicznej.

Prowadziła również program „Menedżer Pro” w telewizji internetowej, na kanale Słodki Live, autorka artykułów z obszaru rozwoju kompetencji miękkich w biznesie. Stworzyła pierwszą w Polsce aplikację mobilną dla „młodych” menedżerów, zawierającą schematy postępowania w codziennych sytuacjach menedżerskich.

Aktualnie prowadzi szkolenia w formule online w formie interaktywnych warsztatów. Pracuje również stacjonarnie, w oparciu o nowoczesne formy szkoleniowe, jakimi są gry szkoleniowe. W pracy z klientem aktywnie wykorzystuje metody coachingowe.
Prowadzi szkolenia i warsztaty dla kadry zarządzającej w obszarach związanych z rozwojem takich kompetencji jak: zarządzanie zespołem, zarządzanie zmianą, motywowanie oraz zwiększanie efektywności osobistej, odporność psychiczna.

piątek, 9 kwietnia

Praca zdalna. Które osobowości czują się w niej najlepiej?

Cztery typy energii pracowników

Komu najlepiej pracować w online? Hipokrates podzielił ludzi na cztery typy. Jego myśl zaadaptowało zarządzanie, mówiąc o czterech energiach pracowników: czerwonej, żółtej, zielonej i niebieskiej.

Wpływają one na sposób działania i postrzegania, ale nie na inteligencję i skuteczność. W pracy zdalnej napotykają na specyficzne problemy, mówi Iwona Firmanty, psycholog biznesu, socjolog i certyfikowany konsultant dwóch narzędzi do badania energii DISC.

Jeśli któremuś z pracowników chomik przegryzł kable od komputera albo kawa wylała się na klawiaturę, to raczej przydarzyło się to energii Żółtej. Jeśli ktoś staje się liderem (również nieformalnym) i jest nastawiony na zadania czy rozwiązywanie problemów, a nawet w przegranej znajdzie jakiś sukces, to w większości posiada energię Czerwoną.

Energia niebieska to ta, która mocno potrzebuje procedur dla swojej skuteczności. To jej posiadacz widzi najmniejszy błąd w projekcie, ale nie dlatego, że lubi krytykować, tylko dlatego, że jest sfocusowany na wyszukiwanie braków w całym.

Zielona energia? Nie pamiętasz o nim, bo się nie pcha. Najpierw pomaga kolegom, buduje relacje, a potem wykonuje zadania. Potrzebuje indywidualnego kontaktu, aby móc budować komunikację opartą na relacji – potrzebuje tego dla swojej efektywności zawodowej.

Żadna z tych energii nie występuje w postaci czystej. Ale zawsze jedna lub dwie z nich dominują w sposobie postrzegania świata i działania – czy to w profilu zawodowym czy prywatnym, wyjaśnia Iwona Firmanty. Menadżer musi wiedzieć, w jakiej energii poruszają się jego ludzie. Wtedy dobrze nimi zarządza, umie wykorzystać zalety, ale też minimalizować obszary do rozwoju.

Świadomość, w jakiej energii się poruszam, pomaga każdemu być bardziej wydajnym. Menedżer definiuje energię pracowników (i swoją) po to, aby sprawnie nimi zarządzać i reagować na ich potrzeby.

Sokrates mówił o: choleryku, sangwiniku, flegmatyku i melancholiku. Teoria zarządzania mówi o energii ekstrawertycznej, czyli czerwonej i żółtej oraz introwertycznej, czyli niebieskiej i zielonej. Które z tych typów energetycznych najlepiej radzą sobie w pracy zdalnej, teraz już po ponad roku? Każdy napotyka specyficzne trudności – stwierdza Iwona Firmanty.

PROBLEMY NA ŻÓŁTO

Początkowo Żółci skakali z radości, że mogą pracować zdalnie. Fantazjowali, że wreszcie będą robić wszystko po swojemu i pracować na laptopie w różnych niezwykłych miejscach świata, jak plaża Phuket w Tajlandii. No ale szybko te fantazje prysły.

Źle sobie radzą z pracą online, jeśli są pozbawieni możliwości kontaktu z żywymi ludźmi. Oni pragną spotkań nawet z takimi introwertykami jak Niebiescy! Potrzebują wielu drobnych interakcji, rozmów i żartów, bo to nakręca im energię do życia i pracy. W jednym z zespołów, gdzie większość pracowników porusza się w tej energii, zdecydowano się, aby mogli widzieć się na jednej z platform internetowych.

Dla efektywności konieczne są im też przerwy, możliwość, by odejść od komputera, wyjść na balkon i poskakać. Preferują pracować w interwałach, bo inaczej ich całe ciało krzyczy o ruch. Jeśli szef wie, że „tak mają” i mogą odchodzić od komputera, wracają z genialnymi pomysłami.

Podczas spotkań online mogą się szybko dekoncentrować i potrzebują coś porobić. Pozwól im – to ich doładowuje. Wrócą po chwili pełni zapału do pracy. Z mojej praktyki podczas szkoleń to właśnie oni wstają po jedzenie czy też nawet piłują paznokcie. Stawiają nieświadomie laptopa tak, że inni widzą ich partnera, który ubiera się do pracy.

Żółci potrzebują, żeby się działo, żeby było ciekawie, a wtedy mają tysiące pomysłów i dużo energii do pracy. Interesują się wszystkim, więc mają na tym ekranie otwarte zawodowe sprawy, prywatne, social media czy portale plotkarskie.

Energia żółta to dawni sangwinicy. Nadają barwę światu, lubią wszystko, co nowe. Żółty w pracy? Coś się będzie działo. Zawsze zrobi coś inaczej, np. loguje się nie przez tą przeglądarkę. Potrzebuje więc spokojnego weryfikującego jego działania przełożonego, który sprawdzi, co zrobił inaczej niż trzeba.

W pracy online największym problemem Żółtego może być to, że odkłada na ostatnią chwilę. Szef musi dawać mu krótkie deadline’y. Skoki adrenaliny sprawiają, że najbardziej genialne pomysły ma na pięć minut przed dwunastą. Ale też wiele spraw go interesuje i zapomina o zadaniach zawodowych.

Inteligentny Żółty może wymyślać różne techniki ułatwiania sobie życia, np. potrafi pracować do wieczora i ustawić maile wychodzące od 7.30 do południa, żeby przełożony myślał, że pracuje, kiedy tymczasem smacznie śpi do 10.00.

NIEBIESCY ONLINE

Początkowo Niebiescy nie byli zadowoleni z pracy zdalnej, bo firmy nie zdążyły przygotować procedur i regulaminów dla takiej pracy. Procedury dają Niebieskim poczucie bezpieczeństwa. Kiedy jednak procedury zostały opracowane, Niebiescy zaczęli dobrze sobie radzić.

Na początku pandemia przeraziła ich nieprzewidywalnością i zmiennością. Uspokoili się jednak, jeśli dostali od szefa i dokładnie przeanalizowali materiały statystyki i tabele dotyczące teorii świata, w którym nagle się znaleźli, a który nazwano VUCA. Skrót od jego charakterystycznych cech, którymi są Volatility (zmienność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność), Ambiguity (niejednoznaczność).

Uznali wtedy, że teraz zasadą jest zmienność zasad i to ich uspokoiło. Zwłaszcza że w domu mają już określone miejsce do pracy, wypracowali też swoje rytuały i agendę. Kupili już także na własny koszt, ale z dofinansowaniem sprzęt do pracy w domu. Bo nie mogli zrozumieć, jak niby mają wykorzystywać domowe laptopy?

Kiedy już mieli wszystko zorganizowane i opracowane, zaczęli nawet doceniać pracę zdalną, choćby dlatego, że nie muszą już chodzić po kawę do kuchni, gdzie zawsze spotykali Żółtego, który szokował ich zwierzeniami, czasem tak osobistymi, że nie do przyjęcia dla Niebieskich.

Energia niebieska jest skoncentrowana na kontroli i na zadaniach. Lubi Tzw. 5 S w organizacji – wszystko powinno mieć swoje miejsce. Źle reaguje na szybkie zmiany. Bardzo potrzebuje procedur. Na procedurach buduje swoje poczucie bezpieczeństwa. Bez nich niedobrze pracuje. Szef musi mu je dać.

Przyjmować także bez złości krytyczne uwagi Niebieskiego, bo po to go ma w zespole, żeby szukał dziury w całym. Niebieski pilnuje skuteczności i poprawności jak cerber wrót piekła. No i ty masz to z głowy. Zafiksowani na lukach i brakach bywają nieakceptowani, bo widząc to, co można udoskonalić, są uważani za krytykantów.

W pracy online Niebieski potrzebuje: monitorowania zadań i statuowania. Pracując zdalnie, sami nie preferują włączania kamery. Chyba, że będzie to zapisane w regulaminie, wtedy to jasne, że tak.

Potrzebują regularności spotkań z szefem i procedur. Komunikacja z nimi wymaga wyjaśniania zmian. Inaczej zaczynają krytykować, jeśli zmian w pracy jest zbyt wiele i nie są jasno wyjaśnione. Mogą wtedy też wycofać się do swojego świata, stosując niemy opór.

CZERWONI JAK BURZA

Początkowo Czerwoni szli jak burza przez online. Potrzebują wyzwań i zadań. To stuprocentowi zadaniowcy i dlatego pandemia ich nie przeraziła. Nie zareagowali na nią emocjonalnie, tylko podwinęli rękawy: no to działamy! Taka postawa jest korzystna dla każdej organizacji.

Energia czerwona to cholerycy. Energia zadaniowa. Skoncentrowana na tu i teraz. Ekstrawertyczna, czyli jak Czerwony czegoś potrzebuje, to idzie i działa. Wiele dzięki temu osiąga. Ale nie zwraca uwagi na relacje.

Empatię ma, ale tylko zadaniową, czyli jak pomaga komuś, to ma konkretne rozwiązanie i problem tej osoby staje się problemem Czerwonego. A że jest jak komandos, ma podwyższony poziom adrenaliny, nie czuje, ile go takie działania kosztują. Musi więc monitorować swoje zdrowie i dbać o redukcję stresu, nawet gdy uważa, że to niepotrzebna strata czasu.

Żeby dobrze pracować musi sprawować kontrolę, ale nie władzę, potrzebuje też wciąż nowych wyzwań. Nie lubi robić ciągle tego samego. No chyba, że po pracy robi drugi biznes.

Czerwony, póki działa, jest ok. No i właśnie! Jeśli Czerwony jest na telekonferencji, to będzie słuchał tylko wtedy, kiedy prowadzący mówi ciekawie i krótko. Czerwony to energia pragmatyczna i szkoda mu czasu. Dlaczego jeśli musi siedzieć, to zazwyczaj robi na bank coś jeszcze, np. odpowiada na maile. Nie z braku szacunku, ale z chęci wykorzystania energii.

Energia czerwona musi być monitorowana, bo inaczej przejmie kontrolę nad całym zespołem. Jak Czerwony jest nieszanowany – stanie się nieformalnym liderem. Jeśli ma przełożonego, który go inspiruje i którego uważa za profesjonalistę, będzie superwydajny. Dostaje informacje, że coś trzeba zrobić, to zrobi. Może po swojemu, ale zawsze ogarnia temat.

Problemy z online zaczynają się, jeśli Czerwoni pracują w systemie sprawdzającym czas spędzony przez pracowników przed ekranem albo np. ilość ruchów myszką. Wtedy będą szukać sposobów, aby to odsiedzenie ominąć. Inaczej nie dadzą rady.

„Siedzieć” nie jest ich naturalnym stanem, muszą się ruszać. Jeśli będą się musieli hamować, osiągną to „efektem Gryzli” – w barkach i ramionach gromadzić zaczną hamowaną wściekłość, mówi Firmanty. Na relacje w pracy nie musi się to przełożyć, ale Czerwony siedzący zbyt długo staje się dla domowników agresywnym kompanem.

ZIELONY TO SOKRATEJSKI FLEGMATYK

Na początku Zieloni zgadzają się na wszystko, to dyplomaci. Skupieni na odczuciach i na doznaniach swoich i innych za bardzo rozważają, jak to wszystko, co chcą zrobić, wpłynie na sprawy innych ludzi. Energia zielona jest bardzo wrażliwa na odczucia otoczenia na swój temat. A więc nie może odmawiać. Pomaga wszystkim, kto poprosi. W głowie ma: „nie”, ale na ustach: „oczywiście, że to zrobię”.

Zajęci innymi Zieloni mogą łatwo zapominać o własnych potrzebach – bywa, że podupadają na zdrowiu, bo swoich potrzeb i granic nie komunikują, ale zbierają urazy, aż im się zbiera. A jak się nazbiera, to szef może mieć kłopot, bo Zielony idzie w opór.

Zielony zgadza się, ale nie ma dobrego sprzętu, kamery. To wszystko ma ich dziecko czy partnerka. No a przecież muszą pracować zdalnie. Ale też nie chcą się do tego przyznać, że brak im dobrego sprzętu. Mogą też nie powiedzieć, że brak im dokumentów. Zwłaszcza gdy posiadaczem informacji jest ktoś, z kim mają niedobrą relację, będą odwlekać w czasie konfrontację.

Bardzo potrzebuje indywidualnych spotkań z szefem. Powtarzalności i rytuałów. Dają mu one poczucie bezpieczeństwa. A więc raz dziennie lub raz w tygodniu spotkania z szefem. Szef musi mieć dla niego czas, żeby posłuchać pomysłów, bo nie będzie się z nimi pchał, bo jest przekonany, że nie warto ich ujawnić.

A więc szef może mieć znacznie więcej korzyści z Zielonego pracownika, jeśli go o nie zapyta. Zielony potrzebuje prowadzenia. Nakierować na to, aby w czasie pracy nie obsługiwał całej rodziny, która czeka na obiad, kawę i zakupy.

Feedforward czyli angażująca informacja zwrotna oparta na przyszłości jest bardzo skuteczna w zarządzaniu zespołem. Gdy Zielony się przestawi na ten typ komunikacji z szefem, może przestać unikać konfrontacji i zacznie przedstawiać swoje pomysły i rozwiązania.

Cztery razy: niedobry online

Teraz już nie jest problemem brak sprzętu, mówi Firmanty. Na początku pandemii niektórzy musieli skorzystać z jedynego domowego laptopa, żeby skomunikować się z pracą. Teraz sprzęt już zazwyczaj jest.

Ale co z przestrzenią? Jak mieć się dobrze, niezależnie od tego, jaką jest się energia, jeśli pokój do pracy dzielimy z bliską osobą lub dziećmi? Jak sobie radzimy z technologią? Jak układają się nasze relacje w rodzinie? Czy dbamy o nasze zdrowie i odporność? To ważne, choć nie jest naszym tematem.

Praca w domu niegdyś była postrzegana jako nagroda, przywilej. Ale to przed pandemią. Na początku też czuliśmy się bezpieczni z rodziną. Ale teraz stres związany z lękiem i zamknięciem w klaustrofobicznej sytuacji, która nie wiadomo, czy się kiedyś skończy, narasta.

To co ważne: każdy z nas ma w sobie różny układ energii. Jedne osoby są czytelniejsze w swoich zachowaniach, a inne mniej. Każdy z nas może też zachowywać się nieco inaczej jako osoba prywatna, ale też inaczej z racji zobowiązań zawodowych.

Aby poznać swój profil, warto zrealizować badanie DISC, którego dostawca specjalizuje się w tej materii. Po otrzymaniu badania powinno się również odbyć sesję feedbackową z certyfikowanym konsultantem. Wszelkie ogólnodostępne książki czy też bezpłatne quazi testy online proszę traktować jako źródło inspiracji do poszukiwania sprawdzonej, merytorycznej wiedzy.

Trzeba bardzo uważać na etykietowanie i ocenianie. Każda z tych energii ma swoją moc. Żadna nie jest lepsza czy gorsza – po prostu w inny sposób mogą efektywnie realizować dane zadania. I to jest bezcenna wiedza dla pracownika świadomego swojego modelu DISC oraz jego przełożonego.

KRÓTKO:

Żółty: „Co ciekawego się dzisiaj przydarzy? Kogo spotkam?”.
Niebieski: „Zgodnie z procedurą. Czy jest możliwe pracowanie bez niej?”.
Zielony: „Komu tu trzeba pomóc? Czy ktoś dostrzeże moje starania?”.
Czerwony: „Checklista i jedziemy! Kto ze mną, a kto za burtą?”.

Iwona Firmanty – psycholog, Coach ICC, trener biznesu, socjolog.

Założycielka firmy szkoleniowej Human Skills oraz projektu Sukces Kobiety Biznesu.

środa, 17 marca

Zdrowie psychiczne kobiet w miejscu pracy

W ciągu roku pandemia uwydatniła wiele dysproporcji społeczno-ekonomicznych na świecie. Rodzice są jednymi z niedocenionych bohaterów tego kryzysu, ponieważ to właśnie oni przez wiele miesięcy żonglowali pracą, nadzorem nad zdalnym nauczaniem dzieci i utrzymaniem domu. Pandemia w wyjątkowy (i wcale nie pozytywny!) sposób wpłynęła na zdrowie psychiczne pracujących kobiet, a szczególnie matek.

Kobiety przed pandemią

Obecnie na całym świecie ponad miliard osób cierpi na zaburzenia psychiczne: zależnie od kraju problem ten dotyczy od 5 do 13% populacji. Większość z nich to zaburzenia depresyjne, związane ze stresem lub stany lękowe (3).

Problemy związane ze zdrowiem psychicznym dotykają zarówno mężczyzn, jak i kobiety, ale nie w równej mierze. Kobiety zmagają się z tego typu problemami dwa razy częściej niż mężczyźni (3). Wynika to po części z czynników społecznych wywołujących przerzuty w postaci m.in. zwiększonego stresu u kobiet.

Tradycyjne role i stereotypy przypisane płciom wciąż mają duży wpływ na dysproporcje w podziale obowiązków pomiędzy kobietami i mężczyznami w domu, w pracy i w społeczeństwie oraz nadal stanowią błędne koło przeszkód w osiągnięciu równouprawnienia płci.

To kobiety nadal wykonują większość pracy w domu oraz często doświadczają przerw w zatrudnieniu ze wszystkimi możliwymi negatywnymi konsekwencjami dla kariery. Odsetek kobiet w pracy w niepełnym wymiarze godzin jest wciąż wysoki.

Uprzedzenie ze względu na płeć do tej pory dominuje w rutynowych rozmowach i zachowaniach. Jest niszczące nie tylko dla samej jednostki, ale także dla kultury; zinternalizowany seksizm staje się problemem zdrowia psychicznego kobiet.

Jeszcze przed pandemią były one bardziej narażone na problemy związane ze zdrowiem psychicznym. Badanie ZUS przeprowadzone w 2019 roku w Polsce wskazuje, że kobiety zdecydowanie częściej niż mężczyźni brały zwolnienia z pracy ze względu na ciężki stres i zaburzenia adaptacyjne (66,8% vs. 33,2%), epizody depresyjne (67,9% vs. 32,1%) oraz zaburzenia lękowe (68,7% vs. 31,2%) (1).

Przytłaczające dane opierają się na zgłoszonych przypadkach, natomiast w związku z negatywnym odbiorem społecznym, wysokim stopniem stygmatyzacji oraz stereotypowym postrzeganiem zaburzeń psychicznych (zwłaszcza wśród mężczyzn) można założyć, że dane są zaniżone i większość osób pozostaje niestety bez właściwej opieki.

Niektóre osoby pozbawione diagnozy i odpowiedniej pomocy rozwijają wiele wyniszczających nawyków, próbując radzić sobie ze swoimi dolegliwościami. Według UNISON około 50% kobiet nie zadeklarowało zaburzeń związanych ze zdrowiem psychicznym w okresie okołoporodowym (7).

Natomiast ankieta przeprowadzona przez Chartered Institute of Personnel and Development w 2011 roku wskazała, że aż 4 na 10 pracowników boi się ujawniać pracodawcom problemy związane ze zdrowiem psychicznym ze względu na postrzeganie ich jako ryzyko dla ścieżki kariery zawodowej (7).

Kobiety w czasach kryzysu

Według Bureau of Labor Statistics w USA pracuje 4,5 miliona mniej kobiet niż 12 miesięcy temu. We wrześniu 617 000 kobiet odeszło z pracy w porównaniu z 78 000 mężczyzn (4). Spustoszenie, jakie wywołała pandemia, już teraz odbija się nie tylko na gospodarce, ale także na społeczeństwie.

Niepokojące statystyki nie mówią jednak wszystkiego. Aby naprawdę zrozumieć przyczynę tej historycznej porażki, musimy zajrzeć do sedna problemu. A nie polega on na pracy per se i wynikających z niej obowiązkach, ale na zdrowiu psychicznym związanym z zatrudnieniem.

Kobiety częściej niż mężczyźni decydują się na wykonywanie obowiązków domowych. Według ZUS jeszcze przed pandemią prawie 80% kobiet brało większą liczbę zwolnień z tytułu opieki nad dzieckiem niż mężczyźni (1). Czasem to właśnie mężczyźni zakładają, że ich partnerki powinny przejąć rolę głównych opiekunów ogniska domowego.

Wygląda na to, że role, które odgrywały kobiety kilkanaście lat temu (zarządzanie domem, opieka nad dziećmi i osobami starszymi), wróciły wraz z pandemią. Praca, rodzicielstwo, obowiązki domowe, zdrowie – jedno z nich musiało w końcu przeważyć szalę. Kobiety są zmuszone do rezygnacji z kariery lub godzenia pracy z domem dla zapewnienia stabilizacji finansowej.

W rezultacie, ze względu na natłok obowiązków, czują się winne, gdy nie są w stanie dobrze spełnić roli partnerki, matki i pracownika jednocześnie, co przyczynia się do nadmiernego stresu. Ciężar obowiązków stworzył środowisko gotującego się kotła, wpływając tym samym znacząco na psychikę kobiet. Sytuacja była i nadal jest przytłaczająca, i niepokojąco powszechna.

To napięcie doprowadza kobiety do punktu krytycznego i powoduje, że wiele z nich rezygnuje z pracy. Odejście od kariery zawodowej może bardziej zaszkodzić zdrowiu psychicznemu kobiet, niż pomóc, ponieważ posiadanie znaczącej pracy jest dla wielu źródłem spełnienia, dobrego samopoczucia i poczucia własnej wartości.

Zamknięte w czasie pandemii szkoły i miejsca rozrywek spowodowały, że kobiety dźwigają jeszcze większy ciężar. Dla niektórych powrót na ścieżkę zawodową może okazać się zbyt trudny – im więcej czasu kobiety spędzają w domu, tym trudniej będzie im w przyszłości wrócić do pracy.

Sondaż przeprowadzony przez organizację związkową TUC wśród 50 000 kobiet wykazał, że 90% pracujących matek w pandemii odczuwa większy stres i niepokój. Badacze twierdzą, że ze względu na pandemię prawdopodobnie nastąpi odwrócenie tendencji w zakresie równości płci, a naprawa takiego stanu może potrwać nawet kilkadziesiąt lat (5).

W Wielkiej Brytanii, mimo zamknięcia szkół, odmówiono bezpłatnego urlopu aż 71% matek. Prawie połowa kobiet obawia się, że zostanie potraktowana negatywnie przez pracodawców ze względu na opiekę nad dziećmi (5).

Sekretarz generalny TUC Frances O’Grady powiedziała „Tysiące mam jest zrozpaczonych. Na dłuższą metę nie da się normalnie pracować, jednocześnie opiekując się dziećmi i nadzorując przy tym ich postępy w szkole” (5).

Dla wielu matek konieczność wyboru pomiędzy pracą, posyłaniem dzieci do szkoły w pandemii (i narażeniem ich na wirusa) a pozostaniem w domu, by nadzorować postępy w nauczaniu zdalnym, była męczącym wyborem. Wiele kobiet czuje, że są bezsilne, aby podjąć tak ważną decyzję ze względu na mniejsze dochody niż mężczyźni.

Praca jest podstawą współczesnego życia większości ludzi – zapewnia stabilność finansową, tożsamość i możliwość wniesienia znaczącego wkładu w życie społeczności. Nierówności w traktowaniu płci wywołane pandemią mogą mieć poważne konsekwencje dla zdrowia psychicznego kobiet i rodzin.

Należy natychmiast podjąć działania, aby pomóc kobietom (i mężczyznom) radzić sobie ze stresem, rozwiązywać problemy związane ze zdrowiem psychicznym i pozostać na rynku pracy. Pracodawcy mają zasadnicze znaczenie dla pomocy kobietom w czasie kryzysu.

Co mogą zrobić pracodawcy?

Pracodawcy mogą podjąć natychmiastowe działania, które pomogą zarówno rozwiązać obecny kryzys, jak i stworzyć systemowe reformy, aby wzmocnić poczucie kontroli kobiet i polepszyć ich zdrowie psychiczne.

Elastyczny grafik
Praca zdalna lub elastyczne godziny pracy pomogą pracownikom zmniejszyć poziom stresu związany z nową normalnością. To początkowe udogodnienie przerodziło się w kulturę bez ograniczeń, dostępną cały czas. Pracodawcy mogą odwrócić ten trend, skupiając się na kobietach, aby w bardziej przychylny sposób ułatwić im pracę i obowiązki rodzinne.

Dostęp do usług zdrowia psychicznego
Od początku pandemii w firmach wspierających zdrowie psychiczne w miejscu pracy gwałtownie wzrosła liczba wniosków o udzielenie pomocy w zakresie zdrowia psychicznego w ramach planów opieki zdrowotnej prowadzonych przez pracodawców (8).

Rzeczywisty wzrost uczestnictwa pracowników w programach profilaktyki zdrowia psychicznego nastąpi wraz z ich powszechnym dostępem, większą świadomością i mniejszą stygmatyzacją w miejscu pracy. Inwestycje firm w zdrowie psychiczne pozytywnie wpłyną na doświadczenia związane z pracą.

Przejrzystość wynagrodzeń
Pracodawcy muszą pamiętać o tym, że taka sama praca zasługuje na takie samo wynagrodzenie, dlatego niezbędna jest przejrzystość w firmach. Jeśli pracodawcy chcą zatrzymać kobiety w pracy, muszą one mieć świadomość, że są sprawiedliwie traktowane. W ten sposób pracodawcy oszczędzą kobietom stresu związanego z koniecznością wyboru między karierą zawodową a obowiązkami domowymi.

Kiedy nastała pandemia, nie wyobrażaliśmy sobie, że kobiety tak bardzo ucierpią na rynku pracy. Problem jest jednak bardzo złożony – prawdopodobnie dostrzeżemy to dopiero wiele lat po zakończeniu pandemii.

Nadszedł czas, by zająć się tą kwestią z głową, poprzez interwencję i czyny, które pozwolą kobietom pozostać na stanowiskach, o które tak bardzo kiedyś walczyły. To coś więcej niż tylko rozsądek ekonomiczny. To kwestia zdrowia psychicznego kobiet.

Bibliografia:
1. Absencja chorobowa w 2019 roku. Departament Statystyki i Prognoz Aktuarialnych ZUS.
2. Mental health – Strengthening our response, 2018. Światowa Organizacja Zdrowia.
3. Podsumowanie zdrowia psychicznego w miejscu pracy. Wytyczne dotyczące wdrażania kompleksowego podejścia. Zatrudnienie, sprawy społeczne i włączenie społeczne, 2014. R. Wynne i in.
4. U.S. Bureau of Labor Statistics.
5. Trades Union Congress.
6. Mental health and work: Impact, issues and good practices. Mental Health Policy and Service Development Department of Mental Health and Substance Dependence Non-Communicable Diseases and Mental Health. Geneva 2000.
7. Women’s mental health issues – not to be ignored at work, 2017. UNISON.
8. 4 Key Mental Health Issues Affecting Working Women in 2021. Blog Lyra Health.

środa, 24 lutego

Iwona Firmanty: Jak podnosić świadomość na temat zdrowia psychicznego w pracy? Rekinienie czy matkowanie?

Menadżerom, którzy traktują ludzi jak brojlery i mówią, że jeśli pracownik rozchoruje się, to go się po prostu wymieni na innego, bo tylu jest ludzi na rynku, odpowiadam: „możesz wymienić ludzi, ale siebie nie wymienisz, a jesteś też człowiekiem”. Potęgujący stres Covid sprawia, że organizacje zaczynają interesować się odpornością psychiczną pracowników. Kluczowy staje się wzrost świadomości kadry zarządzającej i HR dotyczący zdrowia psychicznego – mówi Iwona Firmanty, trenerka, coach ICC, psycholożka, socjolożka, właścicielka firmy szkoleniowej.

Adresatami naszej rozmowy są menadżerowie i HR. Co powinni wiedzieć, aby móc podnieść świadomość dotyczącą zdrowia psychicznego pracowników w ich organizacjach?

Zacznę od tego, że inną drogą z tą wiedzą możemy dotrzeć do menadżerów, a inną do HR. Wielu menadżerów rok 2020 przetrwało, stawiając sobie za cel ciężką pracę w czasach pandemii, nie biorąc pod uwagę czynnika ludzkiego, skupiając się na wynikach, na tym, aby ich samych nie zwolniono. Zdrowie psychiczne pracowników nie było dla nich priorytetem. Gasili inne pożary. Podczas sesji menadżerom, którzy traktują ludzi trochę jak brojlery i twierdzą, że jeśli pracownik pochoruje się, to go po prostu wymienią na innego, bo tylu jest ludzi na rynku, odpowiadam: „ok, możesz wymienić ludzi, ale siebie nie wymienisz, a jesteś też człowiekiem”.

Mocne słowa.

Oczywiście są cudowni menadżerowie, którzy walczyli o zespół, schodzili z własnej pensji, aby ochronić ludzi. Takich menadżerów się szuka i do takiego zarządzania współcześnie się dąży. Ale w biznesie obowiązują również strategie walki i niszczenia słabszych. Ale też ochrony słabszych i wspierania ich. I o ile menadżerowie stosują częściej tę pierwszą, to HR mają odwrotnie, bywają jak mamy opiekujące się pracownikami. Dlatego wiele z nich ma złamane serca, bo nie mogły znieść korporacyjnej dehumanizacji, czyli traktowania ludzi jak brojlery, patrzenia tylko na zysk i cięcia kosztów właśnie tych, które byłyby prozdrowotne.

Czyli jak można podnosić świadomość na temat zdrowia psychicznego w miejscu pracy bez środków na ten cel?

Potrzebna jest wiedza, dlaczego to takie ważne. Kultury prowadzenia biznesu w Polsce wciąż się uczymy, a więc przede wszystkim tak potrzebna jest wiedza o tym, jak ważne jest to zagadnienie. Pięć lat temu, kiedy temat odporności psychicznej w ogóle pierwszy raz się pojawił, tylko menadżerowie, którzy uczyli się za granicą, zainteresowali się szkoleniami. Pozostali nadal chcieli zarządzać nieludzko: „rób, a jak nie zrobisz, ktoś inny zrobi za ciebie, a ty wylatujesz”. Doszło do podziału, bo w firmach z wysoką kulturą organizacji jednostki psycho- i socjopatyczne zaczęły być wyłapywane i zwalniane. Bo tam już wiedziano, że jeśli pozwoli się im zarządzać ludźmi, konsekwencje będą dramatyczne.

Dramatyczne konsekwencje może mieć zarządzanie nie biorące zdrowia psychicznego pracownika pod uwagę?

Moja nowa klientka zaczynała pracę o 7.00, a kończyła o 22.00, w międzyczasie ogarniając – jak to, kiedy pracuje się w domu – dzieci i byt rodziny. Napędzało ją to, że szefowa powiedziała, że jak spadną wyniki, to ona (jej szefowa) nie dostanie premii. Moja klientka zatrzymała się w tym ślepym pędzie dopiero, kiedy ze zmęczenia i stresu straciła przytomność w łazience. Pracujemy teraz nad jej samostanowieniem, uznaniem siebie samej za własnego lidera i partnera biznesowego.

My, zwykli pracownicy, mamy myśleć o sobie, że jesteśmy swoimi własnymi liderami, jeśli chcemy zachować zdrowie?

Odporność psychiczna wymaga samoświadomości, przekonania, że nie jestem pionkiem, który szef może przestawiać, jak zechce. Mam myśleć o sobie jako o kimś, kto sprzedaje swój czas i swoje kompetencje tej organizacji. Nie jest więźniem tej korporacji czy administracji. Zazwyczaj na początku, kiedy to mówię na szkoleniach, słyszę: „to nieprawda!”. Ale wtedy zadaje pytanie: „z własnej woli, dobrowolnie podpisaliście umowy na bazie których świadczycie usługi dla Waszego pracodawcy?”…

Czyli podstawą odporności psychicznej jest poczucie wartości, zasobów, kompetencji?

W odporności psychicznej chodzi o budowanie świadomości, że jeśli jesteś w organizacji i mdlejesz przez zbyt dużo nacisków, to znaczy, że się na to zgadzasz. To twoja decyzja. Może nieświadoma, ale wtedy warto umówić się ze specjalistą, żeby dowiedzieć się, jak sobie poradzić w tej sytuacji. Uważam, że jeśli pracownicy HR widzą, że coś złego się dzieje z pracownikiem, to powinni cichutko powiedzieć mu, żeby potuptał do psychologa czy coacha omówić tę sytuację.

Bo zdrowie psychiczne tego pracownika jest zagrożone?

Fizyczne także. Uderzenie głową w krawędź wanny może zabić. Ta kobieta zrozumiała, że musi odbudować samą siebie, zmienić swoje relacje z przełożoną, albo zmienić pracę. To, o czym firmy nie chcą mówić, dotyczy na przykład tego, że pracownicy z syndromem DDA, czyli Dorosłe Dzieci Alkoholików, mogą nieświadomie dać z siebie wszystko, żeby tylko udowodnić swoją wartość. A więc jeśli DDA trafi na szefa socjo- lub psychopatycznego, to ten szybko domyśl się, że może sobie na dużo z tym pracownikiem pozwolić.

Brzmi groźnie. Wszędzie w 2020 było źle z troską o psychikę ludzi?

Na szczęście byli pracodawcy, którzy mając ograniczone środki, zadbali o ludzi, np. prosząc firmy, takie jak moja, chociażby o nagrania, które podpowiedzą, jak można lepiej radzić sobie w zmaganiach pracy covidowej, czy też jak budować odporność psychiczną. I na przykład pewna firma farmaceutyczna, mimo obciętych kosztów, zrobiła z nami Akademię Odporności Psychicznej dla pracowników. Przygotowaliśmy w jej ramach filmy, jak zarządzać stresem związanym z niepewnością, z lękiem przed utratą pracy, z tym który powstaje, gdy ktoś w zespole zachorował na covid… Ta firma także stworzyła gorącą linię telefoniczną dla pracowników, aby mogli w nagłych wypadkach skontaktować się ze specjalistami.

Zrobiono to z potrzeby serca? A może jednak takie prozdrowotne działania się firmie opłacają?

Koszty edukacji prozdrowotnej są mniejsze niż koszty ukryte np. w L-4, czy rekrutacji nowych pracowników. Mądrzy HR pokazują na cyfrach menadżerom, którzy lekceważą odporność psychiczną właśnie m.in. koszty wdrożenia nowego pracownika, co zazwyczaj trwa od 3 miesięcy do pół roku. Menedżer może wtedy sam zobaczyć, co mu się opłaca. Koszt wysłania pracownika na szkolenie wzmacniające odporność psychiczną, to ok. 400 zł i ma się nijak do kosztu, jakim jest wielokrotność jego wynagrodzenia miesięcznego, które firma poniesie, jeśli pracownik zacznie chorować.

Czyli to matkowanie, profilaktyka opłaca się firmie?

Firma, która stawia na zdrowie psychiczne, patrzy w przyszłość. Bo pozostawienie pracownikom troski o ich psychiczne siły to polityka, która ma krótkie nogi. W 2022 roku ludzie zaczną z takich organizacji odchodzić. A już teraz zaczynają chorować, a nawet umierać. W drugiej połowie zeszłego roku odnotowaliśmy wzrost śmiertelności wśród pracowników. Mówi się teraz o poszukiwaniu przyczyn tej sytuacji: czy winne jest złe odżywianie, czy niewydolna służba zdrowia? A moim zdaniem dokłada się do tego złe zarządzanie polityką szkoleń i wielu pracowników to tykające bomby zegarowe… Do wszystkich dotychczasowych stresów doszedł ten związany z Covidem. Stres wywołany pracą hybrydową, czyli mało ruchu i całodobowa opieka nad dziećmi. Jeśli nie zaczniemy dbać o odporność psychiczną, to pod koniec roku może nastąpić pandemia depresji.

Dobre firmy znają zapewne te dane?

Właśnie i dlatego, że skutki lekceważenia odporności psychicznej już się pojawiły, coraz więcej firm zamawia szkolenia dla pracowników, mówiące o tym, jak mają zarządzać swoją odpornością psychiczną, a więc stresem i emocjami. Jak budować poczucie kompetencji, wartości w relacjach interpersonalnych i poczucie wpływu. I powiem ci, że pracownicy na szkoleniach chłoną wiedzę. Przeżywają, czasem nawet płaczą, ale chcą się tego nauczyć, bo wiedzą, że to jedyny sposób, aby przetrwali. Wzrasta też zainteresowanie szkoleniami dla menadżerów, bo też już nie dają rady.

Szkolenia dla menadżerów o odporności psychicznej są inne niż dla pracowników?

Menadżerowie żyją pod ogromną presją, mają przełożonych, którzy stawiają wymagania. Mają kolegów, z którymi rywalizują i podwładnych, którzy się boją i nie wiedzą, co mają robić, czy też co z nimi dalej będzie.

W zeszłym roku zarządzali tymi covidowymi pożarami i nie było szansy, żeby ich zainteresować zdrowiem psychicznym. W tym roku nie jest dużo lepiej, ale już widać skutki uboczne tego, że w 2020 nie zarządzali własnym stresem. Jest coraz więcej zawałów, nowotworów itp. Brak dbałości o odporność psychiczną wpływa także na jakość ich pracy – zaczynają być agresywni wobec pracowników i popełniać błędy biznesowe. No a dopiero wtedy HR wysyłają ich na szkolenie ze stresu menadżerskiego.

Stres menadżerski?

Diagram Ishikawy: rysunek ryby może nam pokazać, m.in. jak pracuje zespół pod przewodnictwem lidera. Do tej pory mówiliśmy o kręgosłupie i ościach, czyli o zespole, który musi być silny, żeby ryba mogła pływać. Ale kiedy pracownicy mają wsparcie, problemem bywa głowa, czyli menadżer. Jak w tym przysłowiu – ryba psuje się od głowy.

Menadżer umie zarządzać zespołem, zmianą, ryzykiem, ale to dziś nie wystarczy. Musi nauczyć się zarządzać także stresem i emocjami. No ale jeśli nawet przyjdzie na warsztaty zarządzania stresem, to nie ma szans, żeby położył się i zrobił np. trening autogenny Schultza. To się właściwie nie zdarza, bo nie wytrzyma minuty w bezruchu, musi działać, działać, działać! On nie ma czasu! A więc każde szkolenie dla menadżera musi być podane w pigułce. Potrzebuje one page na temat odporności psychicznej.

Co robisz, żeby menadżera zaangażować w szkolenie?

Jedyna rzecz, która menadżera może zatrzymać, to jego ambicje: „jeśli chcesz zarządzać budżetem i ludźmi, to musisz zrobić sobie autorefleksję: jak zarządzasz sobą?”. Sesję z menadżerem zaczynam zawsze od pytania: „czy jesteś jeszcze zdrowy?”. Menadżer jest jak żołnierz, ma podniesiony kortyzol i adrenalinę i nie czuje bólu. Pytam: „kiedy ostatnio miałeś wolną chwilę?”. Nie miał. A potem pokazuję listę objawów somatycznych: „co z tej listy już masz?”. Najczęściej zaznaczają: palpitacje serca, nocne pocenie się, brak snu, wysypki, astmę, problemy trawienne, problemy z tarczycą itp. No i uzależnienia jako regulatory emocji są powszechne, często to kokaina, bo daje napęd.

Co może menadżerom szybko i w ruchu pomóc budować odporność psychiczną?

Teoria cebuli – tak ją nazywam. Polega na tym, aby wszystko, co dzieje się obecnie w życiu zawodowym i prywatnym (bo teraz one się połączyły), podzielić na trzy poziomy. Pierwszy to wydarzenia i sprawy, na które nie mamy wpływu. Drugi te, na które mamy wpływ, ale tylko pośredni. I trzeci: to te wydarzenia, na które mamy wpływ totalny.

Na początku skupiasz się na tym, na co masz wpływ. Potem na tym, na co nie masz wpływu, a co dotyczy wydarzeń w perspektywie miesiąca. Kiedy je wypiszesz, przestajesz na nie zwracać uwagę. Nic z tym nie robisz, ewentualnie tylko obserwujesz, żeby wiedzieć, czy coś się nie zmieniło. Potem wypisujesz sprawy, na które masz częściowy wpływ. I ogarniasz, na czym ten wpływ polega. Nazywam to kręgami cebuli, bo wielu ludzi pisząc to, płacze.

I to pomaga na stres?

Jeśli dodasz do tego zasadę Pareto, czyli: 20% przyczyn wpływa na 80% wyników, to pomaga na zdrowie psychiczne. Pomaga ograniczyć kontrolę, a tę menadżerowie mają nadmiernie rozwiniętą. To stresuje ich, ale też ich pracowników pozbawia poczucia autonomii i wpływu, które budują ich dobrostan psychiczny. A więc zasada 20/80 – zasada z ekonomii i socjologii zarządzania – pomaga skupić się na tym, na co masz wpływ. Jeśli spojrzysz na swoją szafę, to chodzisz w 20% rzeczy. Jak idziesz do sklepu, to używasz 20% asortymentu tego sklepu. Jeśli skupisz się na tych 20%, to masz 80% skutku. A jeśli na tych 80, to masz 20% skutku. Czyli – jeśli chcesz się nauczyć języka obcego, naucz się 20% najczęściej używanych sformułowań, a zrozumiesz, co ludzie do ciebie mówią w 80% W pracy? Dostrzeż, że tylko 20% klientów daje 80% zysków i na nich się skup. Zobacz, które czynności są efektywne, a które tylko są stratą energii. Pomaga to zarządzać, bo pomaga opanować potrzebę kontroli, a u menadżerów ta potrzeba jest bardzo silna.

Inne są szkolenia mówiące o odporności psychicznej dla menadżerów i dla pracowników?

Menadżerowie twierdzą, że niczego nie potrzebują. Powieki im latają z niedoboru magnezu, nie mogą minuty usiedzieć, ale twierdzą, że wszystko jest w porządku. Takie są ich mechanizmy obronne. Ale to wcale nie znaczy, że można ich zostawić samych sobie. Zresztą ich szefowie to wiedzą, bo menadżerowie zaczynają popełniać błędy lub wybuchać agresją. A to pierwsze skutki załamania odporności psychicznej.

Czego powinny dotyczyć szkolenia dla menadżerów?

Szkolenia pracowników i menadżerów trzeba zacząć od wiedzy podstawowej: jak zarządzać stresem i emocjami, jak budować pewność siebie w relacjach interpersonalnych. Czyli jak budować poczucie wpływu, no i działać w ramach celi krótkoterminowych.

Cele krótkoterminowe są dziś tak ważne?

Świat wokół firmy to świat VUCA, czyli charakteryzuje go: zmienność (Volatility), niepewność (Uncertainty) złożoność (Complexity) niejednoznaczność (Ambiguity). Dlatego zarządzanie wymaga od menadżerów umiejętności zarządzania zmianą. Od roku mamy przecież do czynienia z tzw. efektem czarnego łabędzia, czyli z sytuacją, która nie mogła się wydarzyć, ale jednak się wydarzyła, wywracając wszystko do góry nogami.

Czarnym łabędziem jest pandemia?

Tak, do ekonomii to pojęcie wprowadził prof. Nassim Nicholas Taleb w książce „Czarny łabędź. O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń”. W 2020 roku można było planować tylko krótkoterminowo, kadra menadżerska musi to umieć, ale pracownik jest przerażony, że szef nie potrafi mu powiedzieć, co będzie za pół roku.

Dlatego na zajęciach z odporności psychicznej dla pracowników powinno być szkolenie z focusowania się na cele krótkoterminowe: tu i teraz, miesiąc, najwyżej trzy. Szkolenie z tego, jak odnajdować pewność siebie i poczucie bezpieczeństwa w świecie VUCA. Warto też, aby organizacje przeprowadzały badania przesiewowe pod kątem zdrowia psychicznego, poradnictwa krótkoterminowego, dostępu do narzędzi do zarządzania stresem i innych usług wspierających emocjonalne samopoczucie swojego zespołu.

Iwona Firmanty – psycholog, Coach ICC, trener biznesu, socjolog.

Założycielka firmy szkoleniowej Human Skills oraz projektu Sukces Kobiety Biznesu.

poniedziałek, 22 lutego

Sławomir Murawiec: Skuteczność pracownika a jego zdrowie psychiczne

Psychiatrzy i psychoterapeuci dostrzegają na co dzień, że źródłem wielu problemów w sferze psychicznej, a często także zaburzeń psychicznych, są aktualnie warunki i relacje międzyludzkie w środowisku pracy – mówi dr Sławomir Murawiec, psychiatra. Dlatego tak ważna jest świadomość kadry zarządzającej oraz pracowników HR o tym, co sprzyja rozwojowi zaburzeń psychicznych. I jak wpływają one na efektywność pracy.

Zacznijmy od kilku podstawowych zagadnień. Mówi się często, że nie ma zdrowia bez zdrowia psychicznego. Tę zasadę można też sformułować następująco: nie ma efektywnej pracy bez zdrowia psychicznego. Stan zdrowia pracownika wpływa na wyniki jego pracy. Zaburzenia psychiczne, tak samo jak choroby somatyczne, powodują, że gorzej pracujemy.

Kolejne zastrzeżenie: problemy psychiczne nie są powodem do zwolnienia z pracy. Powrót do zdrowia w wypadku problemów i zaburzeń dotyczących zdrowia psychicznego jest w pełni możliwy. Warunkiem jest podjęcie odpowiedniego leczenia. Niekiedy może ono wymagać pewnego czasu odciążenia od bieżących spraw i wtedy lekarz orzeka o czasowej niezdolności do pracy. Wspierając pracownika w drodze do wyzdrowienia, odzyskujemy to, co przed chorobą stanowiło o jego wartości i efektywności, czyli doświadczenie, umiejętności, wiedzę.

Zdrowia psychicznego pracowników nie da się zadekretować, wydać zarządzenia, że wszyscy mają być zdrowi, bo mamy najlepszą firmę, najlepiej opracowane ścieżki kariery i najlepszą atmosferę w pracy, itp. Zdrowie wynika z realnego dobrostanu pracownika, a to w znacznym stopniu uzależnione jest od tego, czy czuje się on dobrze w środowisku pracy.

Stres związany z warunkami pracy jest jednym z najistotniejszych czynników powstawania i rozwoju zaburzeń psychicznych. Może być związany z nadmiarem obowiązków, zbyt dużym tempem pracy, brakiem jasnej komunikacji czy też umiejętności zarządzania ludźmi w sytuacji kryzysowej, jaką jest pandemia. Można więc powiedzieć, że miernikiem jakości zarządzania zespołem i organizacji pracy jest zdrowie psychiczne pracowników. Jeśli wielu cierpi na depresje lub nerwice, jest to nieformalny, ale rzeczywisty miernik tego, czy różnego rodzaju pozytywne przesłania firmy są rzeczywistością, czy mają charakter aspiracji.

Wspieranie w miejscu pracy zdrowia psychicznego pracowników wymaga wiedzy o tym, jakie są symptomy chorób psychicznych. Zwłaszcza, że są to określone dysfunkcje, widoczne w miejscu pracy.

Najbardziej „popularne” zaburzenia

Depresja – mówienie osobie z depresją „weź się w garść”, „zmobilizuj się”, nic nie da. Objawem depresji jest obniżenie napędu, czyli inaczej mówiąc motoru działania. Obrazowo można porównać osobę z depresją do samochodu, z którego wyjęto silnik. Nie pojedzie, nawet mobilizowany różnymi ponagleniami. Także inicjatywa, kreatywność – zostają zahamowane w wyniku depresji. Jeśli pracownik sypał pomysłami, to w depresji jego umiejętność zostaje zahamowana. Może wystąpić spowolnienie zarówno procesów myślenia, jak i motoryki (wolniejsze wypowiedzi i ruchy). Dla osoby z depresją wszystko staje się trudne i w jej ocenie wymaga wiele czasu. Taka osoba pozbawiona jest również inicjatywy. Chory na depresję jest w pracy, ale nie jest w stanie jej wykonywać (prezenteizm). Myślenie charakterystyczne dla tego zaburzenia to: „wszystko nie ma sensu, nie ma po co tego robić”, co również pozbawia motywacji do podejmowania jakichkolwiek działań.

Typowe dla depresji są zaburzenia funkcji poznawczych: koncentracji, pamięci, możliwości ucznia się. Zaburzona jest więc możliwość przetwarzania danych, zapamiętywania (po przeczytaniu drugiego zdania pracownik nie pamięta, co było w pierwszym). „Panie doktorze mam Alzheimera”, mówią pacjenci. Tymczasem to, co mylą z tą choroba wieku podeszłego, jest dysfunkcją poznawczą typową dla depresji.

Ważne: typowe dla depresji zaburzenia i dysfunkcje są w pełni odwracalne dzięki psychoterapii lub także farmakoterapii. Pracownik może więc wrócić do pewnej sprawności poznawczej i intelektualnej, a firma nie musi szukać, szkolić i przekazywać kompetencji komuś nowemu, czego koszty mogą znacznie przewyższyć kilkutygodniowe abstynencje pracownika.

Zaburzenia lękowe – występują dwukrotnie częściej niż depresja, choć rzadziej mówi się o nich w mediach. Najpopularniejsze to uogólnione zaburzenie lękowe. Osoba z tym zaburzeniem generuje nieustająco negatywne scenariusze dotyczące przyszłości, co wywołuje lęk. Martwi się na przyszłość tysiącami zdarzeń, które potem nie mają miejsca. A kiedy kolejny negatywny scenariusz nie znajduje pokrycia w rzeczywistości, wymyśla kolejny i tak bez końca. Praca takiej osoby będzie dużo mniej efektywna, bo głowa i emocje są zajęte czym innym. Jeśli będzie przeżywała lęk, to będzie trudno jej się na czymkolwiek skupić. Duża część aparatu poznawczego jest zajęta tym, żeby sobie poradzić z lękiem. To zaburzenie pozostaje często nierozpoznane, ponieważ otoczenie bardzo często sądzi, że „on/ona już taka jest” i nie spostrzega takiego funkcjonowania w kategoriach zaburzenia zdrowia psychicznego. Stąd cechą tego zaburzenia jest długotrwałość. Może ciągnąć się na przestrzeni 10 i 20 lat. Taka osoba automatycznie wymyśla czarne scenariusze. Martwi się na zapas i zanim wykona jakikolwiek ruch – głowa przewiduje – a te przewidywania to same porażki, niepowodzenia, kłopoty, problemy…

Zaburzenia snu – bardzo często wynikają z lęku lub depresji, ale gdy je pokonamy, łatwiej przezwyciężyć depresję i lęki lub nie dopuścić do ich wystąpienia. Sen jest niezwykle ważny z wielu względów. Po pierwsze ze względu na proces „czyszczenia się” mózgu w trakcie snu. W ciągu dnia dociera do nas za dużo informacji, wiele z nich jest nam niepotrzebna, a więc w nocy następuje selekcja i ich optymalizacja. Jeśli występują zaburzenia snu, to nie odbywają się oczyszczanie i integracja informacji. Człowiek jest przeciążony i nieefektywny. Sen jest nam potrzebny również do tego, żeby mózg rozwiązał problemy. Mówi się przecież „prześpij się z problemem”. W wirtualnej rzeczywistości snu nasz umysł pracuje nad rozwiązaniem tego, co się pojawiło w ciągu dnia.

Jeśli budzimy się zmęczeni, z masą problemów – bo spaliśmy źle lub za krótko -ma to ogromny wpływ na narastanie lęku czy depresji.

Osoba, która dobrze śpi, jest pod względem poznawczym sprawniejsza i skuteczniejsza w rozwiązywaniu problemów. Interwencja wobec snu jest dość oczywista i zazwyczaj nie budzi sprzeciwu pacjentów.

Zaburzenia pod postacią somatyczną – pojawiają się, kiedy pracownik przeżywa poważne problemy emocjonalne, ale nie ma świadomości tego, co się z nim dzieje. Jak mówią psycholodzy, jest od tych trudnych uczuć odcięty. Ale to nie znaczy, że te problemy, wewnętrzne konflikty, znikają. Odwrotnie, pojawią się pod postacią symptomów somatycznych. Pracownik skarży się na bóle głowy, serca czy brzucha, uczucie ciężaru w klatce piersiowej, na to, co lekarze nazywają „zespołem wędrujących bólów całego ciała”. Wówczas pracownik rozpoczyna kosztowną i czasochłonną diagnostykę medyczną, która zazwyczaj nie prowadzi do postawienia diagnozy jakiejś fizycznej choroby.

Powody tej somatyzacji to zazwyczaj: nieumiejętność rozpoznawania własnych stanów i emocji i ich wiązania ze sobą, radzenia sobie ze stresem, zarządzania emocjami, ale też przeciążenie pracą, presja wyników, wymagań, którym nie jest wstanie podołać, nie przekraczając swoich fizycznych, emocjonalnych, a często także etycznych granic.

„Panie doktorze, nie wiem dlaczego, ale od miesiąca mam cały czas bóle głowy, brzucha, ciężar w klatce… Co się dzieje w pracy? A od miesiąca mamy restrukturyzację… No tak, boje się, że stracę pracę” – to typowa rozmowa w gabinecie psychoterapeuty czy psychiatry – dodaje dr Murawiec.

Rozwiązanie?

Profilaktyka zdrowia psychicznego w miejscu pracy. Menadżer świadomy znaczenia zdrowia psychicznego pracowników dla efektów biznesowych dba o warunki pracy, które sprzyjają dobrostanowi pracowników. Podejmuje działania profilaktycznie. Kluczowe znaczenie dla zdrowia pracownika ma stworzenie warunków pracy dających pracownikom:

  • poczucie, że praca ma sens,
  • poczucie bycia docenianym,
  • przewidywalność działań,
  • organizację pracy chroniącą przed nadmiernym obciążaniem obowiązkami i presją.

Pandemia COVID spowodowała, że nie możemy lekceważyć warunków, jakie są wymagane, aby zachować zdrowie psychiczne pracowników.

Jeśli więc kadra zarządzająca zauważy u pracownika czy też menadżera symptomy mogące świadczyć o pogorszeniu kondycji psychicznej, nie warto tego bagatelizować, albo zakładać, że urlop czy premia wystarczy. Jeśli firma ma pakiety medyczne, w ramach których jest opieka psychologiczna i psychiatryczna, warto pracownikowi zasugerować, aby z nich skorzystał. Ważna jest jednak forma, w jakiej to zrobimy. Warto podkreślić, że pogorszenie jego efektywności pracy nie skreśla tego, co do niedawna dawał organizacji. Odwrotnie – właśnie to, że byliśmy z niego zadowoleni, sprawia, że teraz troszczymy się o jego dobrostan. Bo był i jest ważny dla firmy: „wydaje mi się, że teraz gorzej się czujesz, ale pamiętam, że wcześniej było super, jesteś dla nas ważny, a więc może idź do specjalisty i pogadaj, zadbaj o siebie”.

Warto by szef był świadomy, że w porę podjęta interwencja medyczna skraca czas cierpienia pracownika i czas, jaki firma traci na jego nieefektywności.

Są pracodawcy, którzy wiedzą, że warto inwestować w pracowników, nawet tych, którzy zapadli na poważne choroby psychiczne, jak schizofrenia, mówi dr Murawiec. – Jeden z moich pacjentów pracuje od lat w IT i jeśli nastąpi u niego okresowe pogorszenie stanu, to właśnie jego szef mu to sygnalizuje, mówiąc: „widzę, że czujesz się gorzej, bo do tej pory dobrze pracowałeś. Skorzystaj z rady specjalisty, zobacz, co powie i wracaj do nas, bo jesteś tu potrzebny”.

A ponieważ ilość zaburzeń psychicznych będzie wzrastać, wymiana pracownika na „zdrowego” może okazać się bardziej kosztowną strategią niż dbanie o tych, którzy już są specjalistami w swojej dziedzinie.

Dr n. med. Sławomir Murawiec, lekarz specjalista psychiatra i psychoterapeuta. Jako lekarz psychiatra praktykuje ponad 20 lat, z czego ponad 15 lat pracował w Instytucie Psychiatrii i Neurologii w Warszawie, od kilu lat prowadzi praktykę prywatną. Jest autorem wielu prac naukowych i popularnonaukowych, współautorem książek. Jest też Redaktorem Naczelnym czasopisma naukowego „Psychiatria”. Laureat nagrody „Złota Synapsa” przyznanej w 2018 r. w kategorii „Zasłużony dla Psychiatrii”.

Umów się na demo

Wypełnij formularz i przekonaj się, ile możliwości daje Mindgram

Media o Mindgram:

Strona wykorzystuje pliki cookies. Jeśli nie blokujesz tych plików, to zgadzasz się na ich użycie oraz zapisanie w pamięci urządzenia, z którego korzystasz. Pamiętaj, że możesz samodzielnie zmienić ustawienia przeglądarki tak, aby zablokować zapisywanie plików cookies. Więcej informacji znajdziesz w Polityce prywatności.