Iwona Firmanty: Jak podnosić świadomość na temat zdrowia psychicznego w pracy? Rekinienie czy matkowanie?

Menadżerom, którzy traktują ludzi jak brojlery i mówią, że jeśli pracownik rozchoruje się, to go się po prostu wymieni na innego, bo tylu jest ludzi na rynku, odpowiadam: „możesz wymienić ludzi, ale siebie nie wymienisz, a jesteś też człowiekiem”. Potęgujący stres Covid sprawia, że organizacje zaczynają interesować się odpornością psychiczną pracowników. Kluczowy staje się wzrost świadomości kadry zarządzającej i HR dotyczący zdrowia psychicznego – mówi Iwona Firmanty, trenerka, coach ICC, psycholożka, socjolożka, właścicielka firmy szkoleniowej.

Adresatami naszej rozmowy są menadżerowie i HR. Co powinni wiedzieć, aby móc podnieść świadomość dotyczącą zdrowia psychicznego pracowników w ich organizacjach?

Zacznę od tego, że inną drogą z tą wiedzą możemy dotrzeć do menadżerów, a inną do HR. Wielu menadżerów rok 2020 przetrwało, stawiając sobie za cel ciężką pracę w czasach pandemii, nie biorąc pod uwagę czynnika ludzkiego, skupiając się na wynikach, na tym, aby ich samych nie zwolniono. Zdrowie psychiczne pracowników nie było dla nich priorytetem. Gasili inne pożary. Podczas sesji menadżerom, którzy traktują ludzi trochę jak brojlery i twierdzą, że jeśli pracownik pochoruje się, to go po prostu wymienią na innego, bo tylu jest ludzi na rynku, odpowiadam: „ok, możesz wymienić ludzi, ale siebie nie wymienisz, a jesteś też człowiekiem”.

Mocne słowa.

Oczywiście są cudowni menadżerowie, którzy walczyli o zespół, schodzili z własnej pensji, aby ochronić ludzi. Takich menadżerów się szuka i do takiego zarządzania współcześnie się dąży. Ale w biznesie obowiązują również strategie walki i niszczenia słabszych. Ale też ochrony słabszych i wspierania ich. I o ile menadżerowie stosują częściej tę pierwszą, to HR mają odwrotnie, bywają jak mamy opiekujące się pracownikami. Dlatego wiele z nich ma złamane serca, bo nie mogły znieść korporacyjnej dehumanizacji, czyli traktowania ludzi jak brojlery, patrzenia tylko na zysk i cięcia kosztów właśnie tych, które byłyby prozdrowotne.

Czyli jak można podnosić świadomość na temat zdrowia psychicznego w miejscu pracy bez środków na ten cel?

Potrzebna jest wiedza, dlaczego to takie ważne. Kultury prowadzenia biznesu w Polsce wciąż się uczymy, a więc przede wszystkim tak potrzebna jest wiedza o tym, jak ważne jest to zagadnienie. Pięć lat temu, kiedy temat odporności psychicznej w ogóle pierwszy raz się pojawił, tylko menadżerowie, którzy uczyli się za granicą, zainteresowali się szkoleniami. Pozostali nadal chcieli zarządzać nieludzko: „rób, a jak nie zrobisz, ktoś inny zrobi za ciebie, a ty wylatujesz”. Doszło do podziału, bo w firmach z wysoką kulturą organizacji jednostki psycho- i socjopatyczne zaczęły być wyłapywane i zwalniane. Bo tam już wiedziano, że jeśli pozwoli się im zarządzać ludźmi, konsekwencje będą dramatyczne.

Dramatyczne konsekwencje może mieć zarządzanie nie biorące zdrowia psychicznego pracownika pod uwagę?

Moja nowa klientka zaczynała pracę o 7.00, a kończyła o 22.00, w międzyczasie ogarniając – jak to, kiedy pracuje się w domu – dzieci i byt rodziny. Napędzało ją to, że szefowa powiedziała, że jak spadną wyniki, to ona (jej szefowa) nie dostanie premii. Moja klientka zatrzymała się w tym ślepym pędzie dopiero, kiedy ze zmęczenia i stresu straciła przytomność w łazience. Pracujemy teraz nad jej samostanowieniem, uznaniem siebie samej za własnego lidera i partnera biznesowego.

My, zwykli pracownicy, mamy myśleć o sobie, że jesteśmy swoimi własnymi liderami, jeśli chcemy zachować zdrowie?

Odporność psychiczna wymaga samoświadomości, przekonania, że nie jestem pionkiem, który szef może przestawiać, jak zechce. Mam myśleć o sobie jako o kimś, kto sprzedaje swój czas i swoje kompetencje tej organizacji. Nie jest więźniem tej korporacji czy administracji. Zazwyczaj na początku, kiedy to mówię na szkoleniach, słyszę: „to nieprawda!”. Ale wtedy zadaje pytanie: „z własnej woli, dobrowolnie podpisaliście umowy na bazie których świadczycie usługi dla Waszego pracodawcy?”…

Czyli podstawą odporności psychicznej jest poczucie wartości, zasobów, kompetencji?

W odporności psychicznej chodzi o budowanie świadomości, że jeśli jesteś w organizacji i mdlejesz przez zbyt dużo nacisków, to znaczy, że się na to zgadzasz. To twoja decyzja. Może nieświadoma, ale wtedy warto umówić się ze specjalistą, żeby dowiedzieć się, jak sobie poradzić w tej sytuacji. Uważam, że jeśli pracownicy HR widzą, że coś złego się dzieje z pracownikiem, to powinni cichutko powiedzieć mu, żeby potuptał do psychologa czy coacha omówić tę sytuację.

Bo zdrowie psychiczne tego pracownika jest zagrożone?

Fizyczne także. Uderzenie głową w krawędź wanny może zabić. Ta kobieta zrozumiała, że musi odbudować samą siebie, zmienić swoje relacje z przełożoną, albo zmienić pracę. To, o czym firmy nie chcą mówić, dotyczy na przykład tego, że pracownicy z syndromem DDA, czyli Dorosłe Dzieci Alkoholików, mogą nieświadomie dać z siebie wszystko, żeby tylko udowodnić swoją wartość. A więc jeśli DDA trafi na szefa socjo- lub psychopatycznego, to ten szybko domyśl się, że może sobie na dużo z tym pracownikiem pozwolić.

Brzmi groźnie. Wszędzie w 2020 było źle z troską o psychikę ludzi?

Na szczęście byli pracodawcy, którzy mając ograniczone środki, zadbali o ludzi, np. prosząc firmy, takie jak moja, chociażby o nagrania, które podpowiedzą, jak można lepiej radzić sobie w zmaganiach pracy covidowej, czy też jak budować odporność psychiczną. I na przykład pewna firma farmaceutyczna, mimo obciętych kosztów, zrobiła z nami Akademię Odporności Psychicznej dla pracowników. Przygotowaliśmy w jej ramach filmy, jak zarządzać stresem związanym z niepewnością, z lękiem przed utratą pracy, z tym który powstaje, gdy ktoś w zespole zachorował na covid… Ta firma także stworzyła gorącą linię telefoniczną dla pracowników, aby mogli w nagłych wypadkach skontaktować się ze specjalistami.

Zrobiono to z potrzeby serca? A może jednak takie prozdrowotne działania się firmie opłacają?

Koszty edukacji prozdrowotnej są mniejsze niż koszty ukryte np. w L-4, czy rekrutacji nowych pracowników. Mądrzy HR pokazują na cyfrach menadżerom, którzy lekceważą odporność psychiczną właśnie m.in. koszty wdrożenia nowego pracownika, co zazwyczaj trwa od 3 miesięcy do pół roku. Menedżer może wtedy sam zobaczyć, co mu się opłaca. Koszt wysłania pracownika na szkolenie wzmacniające odporność psychiczną, to ok. 400 zł i ma się nijak do kosztu, jakim jest wielokrotność jego wynagrodzenia miesięcznego, które firma poniesie, jeśli pracownik zacznie chorować.

Czyli to matkowanie, profilaktyka opłaca się firmie?

Firma, która stawia na zdrowie psychiczne, patrzy w przyszłość. Bo pozostawienie pracownikom troski o ich psychiczne siły to polityka, która ma krótkie nogi. W 2022 roku ludzie zaczną z takich organizacji odchodzić. A już teraz zaczynają chorować, a nawet umierać. W drugiej połowie zeszłego roku odnotowaliśmy wzrost śmiertelności wśród pracowników. Mówi się teraz o poszukiwaniu przyczyn tej sytuacji: czy winne jest złe odżywianie, czy niewydolna służba zdrowia? A moim zdaniem dokłada się do tego złe zarządzanie polityką szkoleń i wielu pracowników to tykające bomby zegarowe… Do wszystkich dotychczasowych stresów doszedł ten związany z Covidem. Stres wywołany pracą hybrydową, czyli mało ruchu i całodobowa opieka nad dziećmi. Jeśli nie zaczniemy dbać o odporność psychiczną, to pod koniec roku może nastąpić pandemia depresji.

Dobre firmy znają zapewne te dane?

Właśnie i dlatego, że skutki lekceważenia odporności psychicznej już się pojawiły, coraz więcej firm zamawia szkolenia dla pracowników, mówiące o tym, jak mają zarządzać swoją odpornością psychiczną, a więc stresem i emocjami. Jak budować poczucie kompetencji, wartości w relacjach interpersonalnych i poczucie wpływu. I powiem ci, że pracownicy na szkoleniach chłoną wiedzę. Przeżywają, czasem nawet płaczą, ale chcą się tego nauczyć, bo wiedzą, że to jedyny sposób, aby przetrwali. Wzrasta też zainteresowanie szkoleniami dla menadżerów, bo też już nie dają rady.

Szkolenia dla menadżerów o odporności psychicznej są inne niż dla pracowników?

Menadżerowie żyją pod ogromną presją, mają przełożonych, którzy stawiają wymagania. Mają kolegów, z którymi rywalizują i podwładnych, którzy się boją i nie wiedzą, co mają robić, czy też co z nimi dalej będzie.

W zeszłym roku zarządzali tymi covidowymi pożarami i nie było szansy, żeby ich zainteresować zdrowiem psychicznym. W tym roku nie jest dużo lepiej, ale już widać skutki uboczne tego, że w 2020 nie zarządzali własnym stresem. Jest coraz więcej zawałów, nowotworów itp. Brak dbałości o odporność psychiczną wpływa także na jakość ich pracy – zaczynają być agresywni wobec pracowników i popełniać błędy biznesowe. No a dopiero wtedy HR wysyłają ich na szkolenie ze stresu menadżerskiego.

Stres menadżerski?

Diagram Ishikawy: rysunek ryby może nam pokazać, m.in. jak pracuje zespół pod przewodnictwem lidera. Do tej pory mówiliśmy o kręgosłupie i ościach, czyli o zespole, który musi być silny, żeby ryba mogła pływać. Ale kiedy pracownicy mają wsparcie, problemem bywa głowa, czyli menadżer. Jak w tym przysłowiu – ryba psuje się od głowy.

Menadżer umie zarządzać zespołem, zmianą, ryzykiem, ale to dziś nie wystarczy. Musi nauczyć się zarządzać także stresem i emocjami. No ale jeśli nawet przyjdzie na warsztaty zarządzania stresem, to nie ma szans, żeby położył się i zrobił np. trening autogenny Schultza. To się właściwie nie zdarza, bo nie wytrzyma minuty w bezruchu, musi działać, działać, działać! On nie ma czasu! A więc każde szkolenie dla menadżera musi być podane w pigułce. Potrzebuje one page na temat odporności psychicznej.

Co robisz, żeby menadżera zaangażować w szkolenie?

Jedyna rzecz, która menadżera może zatrzymać, to jego ambicje: „jeśli chcesz zarządzać budżetem i ludźmi, to musisz zrobić sobie autorefleksję: jak zarządzasz sobą?”. Sesję z menadżerem zaczynam zawsze od pytania: „czy jesteś jeszcze zdrowy?”. Menadżer jest jak żołnierz, ma podniesiony kortyzol i adrenalinę i nie czuje bólu. Pytam: „kiedy ostatnio miałeś wolną chwilę?”. Nie miał. A potem pokazuję listę objawów somatycznych: „co z tej listy już masz?”. Najczęściej zaznaczają: palpitacje serca, nocne pocenie się, brak snu, wysypki, astmę, problemy trawienne, problemy z tarczycą itp. No i uzależnienia jako regulatory emocji są powszechne, często to kokaina, bo daje napęd.

Co może menadżerom szybko i w ruchu pomóc budować odporność psychiczną?

Teoria cebuli – tak ją nazywam. Polega na tym, aby wszystko, co dzieje się obecnie w życiu zawodowym i prywatnym (bo teraz one się połączyły), podzielić na trzy poziomy. Pierwszy to wydarzenia i sprawy, na które nie mamy wpływu. Drugi te, na które mamy wpływ, ale tylko pośredni. I trzeci: to te wydarzenia, na które mamy wpływ totalny.

Na początku skupiasz się na tym, na co masz wpływ. Potem na tym, na co nie masz wpływu, a co dotyczy wydarzeń w perspektywie miesiąca. Kiedy je wypiszesz, przestajesz na nie zwracać uwagę. Nic z tym nie robisz, ewentualnie tylko obserwujesz, żeby wiedzieć, czy coś się nie zmieniło. Potem wypisujesz sprawy, na które masz częściowy wpływ. I ogarniasz, na czym ten wpływ polega. Nazywam to kręgami cebuli, bo wielu ludzi pisząc to, płacze.

I to pomaga na stres?

Jeśli dodasz do tego zasadę Pareto, czyli: 20% przyczyn wpływa na 80% wyników, to pomaga na zdrowie psychiczne. Pomaga ograniczyć kontrolę, a tę menadżerowie mają nadmiernie rozwiniętą. To stresuje ich, ale też ich pracowników pozbawia poczucia autonomii i wpływu, które budują ich dobrostan psychiczny. A więc zasada 20/80 – zasada z ekonomii i socjologii zarządzania – pomaga skupić się na tym, na co masz wpływ. Jeśli spojrzysz na swoją szafę, to chodzisz w 20% rzeczy. Jak idziesz do sklepu, to używasz 20% asortymentu tego sklepu. Jeśli skupisz się na tych 20%, to masz 80% skutku. A jeśli na tych 80, to masz 20% skutku. Czyli – jeśli chcesz się nauczyć języka obcego, naucz się 20% najczęściej używanych sformułowań, a zrozumiesz, co ludzie do ciebie mówią w 80% W pracy? Dostrzeż, że tylko 20% klientów daje 80% zysków i na nich się skup. Zobacz, które czynności są efektywne, a które tylko są stratą energii. Pomaga to zarządzać, bo pomaga opanować potrzebę kontroli, a u menadżerów ta potrzeba jest bardzo silna.

Inne są szkolenia mówiące o odporności psychicznej dla menadżerów i dla pracowników?

Menadżerowie twierdzą, że niczego nie potrzebują. Powieki im latają z niedoboru magnezu, nie mogą minuty usiedzieć, ale twierdzą, że wszystko jest w porządku. Takie są ich mechanizmy obronne. Ale to wcale nie znaczy, że można ich zostawić samych sobie. Zresztą ich szefowie to wiedzą, bo menadżerowie zaczynają popełniać błędy lub wybuchać agresją. A to pierwsze skutki załamania odporności psychicznej.

Czego powinny dotyczyć szkolenia dla menadżerów?

Szkolenia pracowników i menadżerów trzeba zacząć od wiedzy podstawowej: jak zarządzać stresem i emocjami, jak budować pewność siebie w relacjach interpersonalnych. Czyli jak budować poczucie wpływu, no i działać w ramach celi krótkoterminowych.

Cele krótkoterminowe są dziś tak ważne?

Świat wokół firmy to świat VUCA, czyli charakteryzuje go: zmienność (Volatility), niepewność (Uncertainty) złożoność (Complexity) niejednoznaczność (Ambiguity). Dlatego zarządzanie wymaga od menadżerów umiejętności zarządzania zmianą. Od roku mamy przecież do czynienia z tzw. efektem czarnego łabędzia, czyli z sytuacją, która nie mogła się wydarzyć, ale jednak się wydarzyła, wywracając wszystko do góry nogami.

Czarnym łabędziem jest pandemia?

Tak, do ekonomii to pojęcie wprowadził prof. Nassim Nicholas Taleb w książce „Czarny łabędź. O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń”. W 2020 roku można było planować tylko krótkoterminowo, kadra menadżerska musi to umieć, ale pracownik jest przerażony, że szef nie potrafi mu powiedzieć, co będzie za pół roku.

Dlatego na zajęciach z odporności psychicznej dla pracowników powinno być szkolenie z focusowania się na cele krótkoterminowe: tu i teraz, miesiąc, najwyżej trzy. Szkolenie z tego, jak odnajdować pewność siebie i poczucie bezpieczeństwa w świecie VUCA. Warto też, aby organizacje przeprowadzały badania przesiewowe pod kątem zdrowia psychicznego, poradnictwa krótkoterminowego, dostępu do narzędzi do zarządzania stresem i innych usług wspierających emocjonalne samopoczucie swojego zespołu.

Iwona Firmanty – psycholog, Coach ICC, trener biznesu, socjolog.

Założycielka firmy szkoleniowej Human Skills oraz projektu Sukces Kobiety Biznesu.